「男性性を競う文化」が組織に機能不全を招く

違法行為、いじめ、ハラスメント……組織の健全性が低下していることを示すニュースは後を絶たない。筆者らは、その根本原因は「男性性を競う文化」にあると指摘する。男性性を競う文化とは何か。それはいかなる弊害を生み出すのか。本記事では、そうした文化を変えるための2つの具体的なアクションまでが示される。


 ウーバーナイキCBS――昨今の暴露記事では、不正やいじめ、セクハラがはびこり機能不全にも思えるような職場の様子が明るみに出ている。

 たとえば、2017年にスーザン・ファウラーがウーバーについて書いたブログでは、みずからが繰り返しハラスメントを受けた記憶だけでなく、彼女が「ゲーム・オブ・スローンズ」(王座争い)と表現する環境について詳述されている。そこではマネジャーたちが、出世のために同僚を出し抜き妨害しようと努めていたという。

『ニューヨーク・タイムズ』紙の調査記事は、ウーバーについて次のように描写している。この「ホッブズ的な環境(哲学者トマス・ホッブズの言葉、『万人の万人に対する戦い』を指す。人間は自然状態では利己的で、自分以外のすべての人を敵として争う、という意味)では……社員が互いに競うようけしかけられ、業績優秀者が違反をしても見て見ぬふりをされる」

 企業ではなぜ、違法行為、ハラスメント、有害なリーダーシップが生じるのだろうか。我々の研究は、その根本原因をつきとめた。それは、我々が「男性性を競う文化」と呼ぶものだ。

 この手の文化では、勝者がすべてを手に入れる競争が助長される。そして勝者は、感情面の強さ、身体の強靭さ、冷徹さといった、男性に典型的な特質を発揮する。そのような文化では、従業員が異常なまでに勝ちを争うようになるため、組織が機能不全を起こすのだ。

男性性を競う文化

 我々は、米国とカナダのさまざまな組織で働く数千人の従業員を対象に、アンケート調査を行った。回答者には、自分の職場で男性的な諸特性が高く評価されているかどうかを評価してもらうとともに、組織のその他の特徴や、個人的な成果についても報告してもらった。その結果、「男性性を競う文化」を特徴づける4つの男性性の規範が浮かび上がった。これらは互いに強い相関があり、組織の機能不全とも強く関連していた。

 1.「弱みを見せてはならない」
 尊大なまでの自信がなくてはならず、疑念や過ちを認めず、ソフトな感情や弱い感情を抑圧する(「女々しいのはダメ」の)職場。

 2.「強さと強靭さ」
 力強い人や運動的な人(ホワイトカラーの仕事であっても)、自分の持久力を誇示する人(長時間働くなど)を称賛する職場。

 3.「仕事最優先」
 組織外のいかなるもの(家族など)も、仕事の邪魔をしてはならない職場。休憩や休暇を取ることは、コミットメントの許しがたい欠如と見なされる。

 4.「弱肉強食」
 非情な競争にあふれ、「勝者」(最も男性的な人)が「敗者」(あまり男性的でない人)を負かすことに力を注ぎ、誰も信頼されない職場。

 こうした規範が組織に根を張る理由は、これらに従って振舞うことこそが「男」を意味するからである。「man up(しっかりしろ)」のような言葉が物語るように、男性は男であることを証明しなければならないものなのだ。それも1度きりではなく、何度でも。

 世界中の多くの文化で、男性は、男らしさに関する文化的な規範に沿った振舞いをすることで、「男」になる。それは強権的な態度、たくましさ、リスクテイク、攻撃性、あるいは規則を破ることかもしれない。

 そして男性は、ちょっとしたことで、自分が「あまり男らしくない」ように感じてしまう。失業するのではないかと考えたり、「女性的な」性格を示唆するフィードバックを受けたりするだけで、防御的な反応を示すのだ。

 こうした研究結果はどれも、男性性とは不安定なものであることを意味している。苦労して手に入れても、簡単に失われるのだ。そして男性は、男らしさを繰り返し証明する必要性から、攻撃的に振る舞ったり、不当なリスクを負ったり、長時間働いたり、熾烈な競争に身を投じたり、女性(あるいは他の男性)にセクハラをしたりすることがある。これらは特に、男性性が脅かされていると感じる場合に顕著となる。

 この「自分はふさわしい資質を備えている」ことを証明するプレッシャーにより、仕事における焦点が、組織のミッションの達成から、みずからの男性性の証明へとシフトする。その結果が、「自分のほうが男らしい」という終わりのない競い合いである。

 たとえば、重労働や長時間労働を引き受けて自慢する、手抜きをして他の人より多く稼ぐ、法外な物理的・身体的リスク(ブルーカラーの仕事において)あるいは意思決定のリスク(不正な金融取引など)を取る、などだ。

 競争は、口に出せない不安(不安を認めることは弱腰だと見なされるため)と防御的な姿勢(部下のあらゆる失敗を責めるなど)を増長する。そして協力、心理的な安全、同僚間の信頼、不確かさやミスを許容する力を失わせる。これらは相まって、悲惨で非生産的な職場環境を生み出し、ストレス、燃え尽き、離職率を高める。

 男性性の競い合いが最も一般的に見られ、しかも始末に負えないのは、重大かつ不安定なリソース(名声、権力、富、安全)が絡んでいる男性優位の職業である。たとえば、金融やハイテクのスタートアップでは、数十億ドルがあっという間に得られたり失われたりする。リスクが高い外科手術では、ミスが一切許されない。軍や警察の部隊では、厳格な指揮系統の下で危険な仕事が行われる。

 このような状況下で、女性はどうしているのだろうか。女性も皆と同じように、生き残りをかけたゲームに参戦しなければならない。そして、勝ちを競う男性とまったく同じような悪しき振る舞いをすることで成功を収める女性も、わずかにいるのかもしれない。

 だが、この競争は、女性とマイノリティに不利なように仕組まれている。「ふさわしい資質を備えていない」という疑念を晴らすために、いっそうハードに働かなければならない。しかし一方で、怒りや自己アピールといった強腰の態度を示すと、反発を食らうのだ。

 この二重苦によって、女性やマイノリティの成功の可能性は低くなっている。彼ら彼女らのなかには、競争に勝っている男性のサポート役に就くほうが生き残りやすい、と考える人もいるだろう。

男性性の競い合いが有害である根拠

 組織は、協力的なチームワークによって成功を収めるものだ。だが男性性の競い合いによって、人々は自分の個人的なイメージと地位を高めることに集中し、そのためには他者や組織すらも犠牲にする。

 我々の研究では、業績に悪影響を及ぼし、組織の有効性と評判を危険にさらす、数多くのマイナスの結果について記述している。男性性を競う文化が強い組織は、以下のような問題を抱える傾向にある。

 ・有害なリーダーが、自分の自尊心を守るために他者を侮辱したりいじめたりする。
 ・心理的な安全性が低い。従業員は、自分が受け入れられている、あるいは尊重されているという感覚を持てない。自分を表現したり、リスクを取ったり、新たなアイデアを共有したりするのを不安に感じる。
 ・リーダーが仕事と家庭の両立をあまり支援せず、従業員のワークライフ・バランスを悪化させている。
 ・女性差別的な風土により、女性が敵意または庇護者ぶった態度のいずれかを経験する。
 ・ハラスメントといじめ。セクハラ、人種的ハラスメント、社会的な侮辱、身体的な脅しなど。
 ・燃え尽きや離職の割合が高い。
 ・男性と女性の従業員双方において、病気とうつ病の割合が高い。

 これらの問題により、直接的なコスト(離職やハラスメント訴訟による)と、間接的なコスト(心理的な安全性の低さによるイノベーションの減少)の両方が生じる。簡単に言えば、男性性を競う文化は、組織およびその内部にいる男性と女性にとって有害なのだ。ウーバーなどの極端なケースでは、抑圧されていたものが爆発し、組織に深刻なダメージや破壊すらもたらしている。

男性性を競う文化を変える

 男性性を競う文化が、有害であるにもかかわらず消えないのには、次の2つの理由がある。(1)有害な男性性と成功との関連性が非常に強力であるため、それが機能不全につながる振る舞いを生み出すのだが、人々は競い合いを続けざるをえないように感じる。(2)男性性の競い合いに疑問を呈した人は、「負け犬」のレッテルを貼られ、対抗する気持ちを削がれる。

 このような職場で人材多様性の取り組みを実施しても、意味のある変化が生まれる可能性は低い。むしろセクハラ防止のような現在行われている介入は、このような環境では失敗したり、裏目に出たりさえする(さらなるハラスメントを生む)のが一般的である。本当に変えるためには、男性性の競争を終わらせる必要があるのだ。

 これを成し遂げるには、組織はみずからの文化を検証し診断するための、より深く徹底的な取り組みを行う必要がある。これらの取り組みは、真剣な改革を起こす力を持ったリーダーが主導しなければならない。男性性の競い合いと、それが組織に問題を生み出す一因となっていることについて、認識させることが不可欠だ。

 たとえば、人はセクハラを「少数の腐ったリンゴ」のせいにしがちである。組織の文化が、不当な行いを野放しにし、許容し、後押しすらしたかもしれないことは省みない。組織がいじめやハラスメントを許さなければ、腐ったリンゴは継続的に取り締まられ、よいリンゴは悪くならない。

 手始めに、次の2つの具体的なアクションを起こすとよいだろう。

 ●組織のミッションにもっと焦点を当てる

 現在行われているような研修が、裏目に出る一因は、それがコンプライアンスと「してはならないこと」に焦点を当てていることである。これが往々にして、「全員のため」よりも「女性とマイノリティのための改善」として打ち出され、組織の中核ミッションと結びついていないように見えるのだ。効果的な介入は、組織の中核的な価値観と目標に、実質的かつ有意義な形で結びついていなければならない。

 たとえば、ある研究では、某エネルギー会社が石油掘削施設で、安全性のための介入を通じて男性性の競い合いを抑制した例が示されている。改革が必要となった理由は、業績である。石油掘削施設がもたらした災害は、生命と金、環境破壊、法的責任、評判の重大な低下という代償を招いていた。

 同社のリーダーは従業員に対し、安全性を高めることがミッションの要であると説得し、望ましい行動改善を観察し、それに報いた。

 手順への疑問や不確かな点があれば声を挙げる(「弱みを見せない」のではなく)、お互いの意見に耳を傾ける(群れを率いる「最強の」ボスに服従するのではなく)、安全性を重視して休憩を取る(「仕事最優先」ではなく)、同僚と協力し、互いを気遣う(「弱肉強食」の競争をするのではなく)――こうした行動に対して褒賞を与えたのだ。

 ミッションに基づく新たな規則は、男らしさを証明する必要性と相容れないことが明らかになった。事故や怪我が減っただけでなく、いじめ、ハラスメント、燃え尽き、ストレスも減少したのである。

 組織は他の中核的目標を利用しても、改革を促すことができる。男性性を競う文化が根本的に機能不全性をはらんでいることをふまえれば、ミッションを軸とするどんな改革であれ奏功する可能性が高い。

 たとえば、イノベーティブなチームに共通する特徴は、心理的な安全性であることが、研究により実証されている。そのようなチームのメンバーは、質問や疑問の声を挙げても冷笑や拒否をされないと知っている。

 心理的な安全性を高めてイノベーションを促進する取り組みは、男性性の競い合いを自然に抑制するだろう。その副産物として、職場環境は女性やマイノリティに対してより好意的で受容的になるはずだ。結局、男性性を競う文化では、女性やマイノリティのアイデアがあっさりと無視されたり却下されたりすることが最も多いのだから。

 ●「誰もが男性性を支持している」という思い違いを一掃する

 人は、泣きごとを言うヤワな負け犬だというレッテルを貼られるのを恐れて、男性性を競う規範に疑問を呈しようとしない。結果として誰もが、うまくやっていくためにそれに従いながら、個人としては嫌いな規範を表向きでは強化することに加担している。仕事を最優先していると見られるためだけに遅くまで残ったり、内心では不快に感じる冗談にも笑ったりするのだ。個々人が表向きは規範を支持しているため、あたかも全員がそれを支持しているかのように見えるわけだ。

 研究によれば、男性性を競う文化にいる人たちは、同僚がその規範を受け入れていると思っている。実際にはそうでなくても、である。そして自分が仲間外れではないことを証明するために沈黙を守ることで、事態に積極的に加担することになり、声なき不満が蔓延する。

 リーダーは、表立って男性性の競い合いの規範を否定し、他の人がそれまで秘めていた異議を声に出せるよう後押しすることで、この誤った認識を正せる。ただし、それを有言実行することも必要だ。褒賞制度を変え、新たな振る舞いの規範を示し、それまで見逃されたり報われたりしていた不当な行いを罰するのだ。また、声を挙げた人が罰せられたリ報復を受けたりすることが、公式にも(仕事の評価など)非公式にも(悪い評判や仲間外れなど)今後はないように、万全を期す必要がある。

 男性性を競う文化が「仕事の流儀」になると、組織も従業員も苦しむ。次のような特徴を持つ組織は、男性性を競う文化があるかもしれない。疑問を表明することが許されていない、運動は仕事の内容と無関係なのに「体育会系」が好まれる、長時間労働が名誉の証と見られている、同僚が仲間というよりも競争相手として扱われている、などである。

 問題を解決するためには、有意義な方法で文化の改革に尽力する必要がある。つまり、ミッションが男性性より優先される職場環境をつくり出すのだ。


HBR.ORG原文:How Masculinity Contests Undermine Organizations, and What to Do About It, November 02, 2018.

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ジェニファー L. バーダール(Jennifer L. Berdahl)
ブリティッシュコロンビア大学ソウダー・スクール・オブ・ビジネス教授。リーダーシップにおけるジェンダーと多様性を担当。セクハラと、それを助長する組織文化に焦点を当てた研究を行っている。

ピーター・グリック(Peter Glick)
ローレンス大学ヘンリー・メリット・リストン記念講座教授。ニューロリーダーシップ・インスティテュートでシニア・サイエンティストも務める。専門は、組織が女性のリーダーシップに対する障壁を乗り越え、より望ましい組織文化をつくる方法についての議論を促進すること。

マリアンヌ・クーパー(Marianne Cooper)
スタンフォード大学ヴイエムウェア・ウィメンズ・リーダーシップ・イノベーション・ラボの社会学者。フェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグが設立した非営利組織リーンイン・ドット・オーグとマッキンゼー・アンド・カンパニーによるレポートWomen in the Workplaceの著者。