意義ある仕事に就けるなら9割が給料減を受け入れる

旧来型の雇用主と従業員との契約は、企業が労働にふさわしい対価を払えるかどうかが主な焦点とされていた。だが、この考え方はもはや時代遅れである。筆者らの調査によると、実に9割の人々が、より意義を見出せる仕事に就けるなら、現在より給料が減ることも厭わないという結果が導かれた。従業員が仕事に求める価値観が大きく変化するなか、企業は何をすべきなのか。


 仕事に関する数々のインタビューをまとめた1974年刊行の画期的著書『仕事(ワーキング)!』の序文で、著者のスタッズ・ターケルは、米国の労働者の仕事に対するモチベーションを高めるうえで金銭的報酬と同等に重要なものとして、仕事の意義を挙げている。「[仕事とは]すなわち、日々の糧のみならず日々の意義を、金のみならず評価を、無感動ではなく驚きを探究することである」

 ターケルが話を聞いた中でも、心底仕事を楽しんでいる「幸福な一握り」の人々に、彼は共通の特質を見出した。自分の仕事に対して、金銭的報酬を超える意義を発見していたのだ。

 あれから40年以上が経ち、米国の働き手が、労働の見返りとして金銭的報酬より深い何かを求めているという主張は、多くの研究によって裏付けられている。現在、給与水準と仕事への満足度の間に強い関連性は見られない。対照的に、2005年以降、仕事を選択する際に、仕事の意義を重視する傾向は着実に強くなっている。HBR誌の2011年の記事では「意義は新しい報酬である」と主張している。

 それではなぜ、仕事の意義を高めるような企業文化の構築に向けて、具体的な行動を起こす企業が、これほど少ないのか。

 今日まで、ビジネスリーダーたちは、仕事に意義を見出すことが生産性向上につながるという所見を実践するのに欠かせない、2つの情報を持ち合わせていなかった。第1に、いかなるビジネスケースも、仕事の意義という抽象的概念を、いかに的確に金銭的価値に置き換えられるかで決定する。では、意義ある仕事とは実際、どのくらいの金銭的価値があるものなのか。約束された見返りを考えて、どの程度の投資が妥当なのか。第2に、いったいどうしたら、企業は仕事の意義を高めることができるのか。

 これらの疑問への解を導くために、リーダーの研修・コーチングを専門とするベターアップで筆者らのチームは、職場における孤独感に関する以前の研究の追跡調査を行うことにした。2018年11月6日に公開された「職場における意義と目的」白書は、仕事の意義について、2285人の米国人プロフェッショナルを調査したものだ。調査対象は26業種にわたり、給与額や企業規模が異なり、人種や年齢層もさまざまで、その背景も多種多様な働き手である。こうした働き手が、仕事の意義にいかに高い金銭的価値を見出しているかを示す結果は、筆者らを驚かせるものだった。

仕事に意義を感じることの金銭的な影響

 筆者らの最初の目標は、「意義ある仕事には金銭的価値がある」と信じる人が、どの程度いるかを把握することだった。そこでわかったのは、10人中9人が、より意義深い仕事ができるなら、生涯賃金の一部と交換しても構わないと思っていることだった。年齢や給与額に関係なく、金銭的な条件は悪くなっても意義ある仕事をしたいと考えているのだ。

 そうなると、次にくる重要な疑問はこれだ。仕事の意義は個々の働き手にとって、どれほどの価値があるのか。一貫して意義を感じられる仕事に就くことができるなら、現在の給与のうち、どの程度を手放す用意があるのか。

 筆者らは2000人を超す調査対象に、この質問をぶつけてみた。返ってきたのは、常に意義を感じられる仕事ならば、平均で将来の生涯賃金の23%と交換してもよい、という回答だった。

 この大きな数字は、ショーンが女性ビジネス会議で実施した、最近の調査結果を裏書きするものだ。出席者へのアンケートでは、80%の回答者が、いまの収入が20%上がるよりも、仕事での意義の発見や成功を後押ししてくれる上司を持つほうが望ましい、と答えているのである。米国人が収入の21%を住宅に費やしていることを考えると、この数字の大きさが理解できるだろう。

 意義ある仕事を持つことに、家を所有すること以上の資金を投じる用意がある事実を考えると、21世紀の「大事なものリスト」は更新されるべきかもしれない。「衣、食、住、そして意義ある仕事」という具合に。

 もう1つ、関連する疑問がある。意義ある仕事は、企業にとってどのくらい価値があるものなのか。

 筆者らが得た所見によると、仕事に大きな意義を見出している従業員は、1週間に1時間長く働き、取得する有給休暇の日数は年間で2日少ない。労働時間だけを見ても、仕事に意義を感じている従業員は、より多くの時間を仕事につぎ込むため、企業にとってプラスになるはずだ。

 さらに、より重要なのは、意義を感じながら働くと、仕事への満足度が高まる点だ。仕事への満足度が生産性向上と相関することは、よく知られている。確立されている満足感と生産性の比率を用いて、筆者らが推計したところでは、従業員が仕事に深い意義を感じている場合、1人につき年間9078ドルの追加利益を生み出すことになる。

 仕事に意義を見出せることが、組織全体にもたらすもう1つの利点は、離職率の低さに現れる。筆者らの調査では、仕事に深い意義を感じている従業員は、そうでない従業員と比較して、半年間で、会社を辞める計画を立てる確率が69%低く、また平均して7.4ヵ月長く会社にとどまることがわかった。

 これは企業の利益にどう影響するのだろうか。筆者らの推計では、ある企業の従業員全員が仕事に意義を感じている場合、従業員1万人につき、年間平均643万ドルの離職に伴うコスト削減が可能になるのだ。

課題とチャンス

 意義ある仕事は、従業員本人と組織全体双方に有益であるにもかかわらず、企業側が仕事の意義を提供する取り組みを十分に行っていないのが現状だ。

 筆者らの調査では、現在の労働者は、仕事に対して、本来なら感じられるはずの意義の半分しか見出せていないことがわかっている。さらに、調査対象となった人のうち、現在の職業について、これ以上想像できないほど意義ある仕事を与えられていると評価した人は、20人中わずか1人にとどまっている。

 このギャップは雇用者にとって、取り組むべき課題であると同時に、チャンスでもある。優秀な人材は、仕事の意義をはじめ自分の望むものを要求するが、それが得られなければ他社に移ってしまう。雇用者が適切に対応しなければ、有能な人材を失い、生産性を損ねる。より深い意義を感じられる職場の構築は、単に望ましいものだけでなく、もはや不可欠な取り組みとなっているのだ。

 筆者らがレポートで勧める、仕事の意義を高める方法のうち、とりわけ重要な3つを以下に示したい。

 ●意義の共有を促す、社会的サポート・ネットワークを構築する

 職場でしっかりとした社会的サポートを実感している従業員は、仕事により大きな意義を感じる。

 職場において、最高レベルの社会的サポートが整っていると報告する従業員は、そうした文化が貧弱だと職場を評価する従業員と比べて、仕事の意義を測る尺度で47%高いスコアを上げている。強固な基盤を持つ企業文化に集団で共有する目的が生まれると、仕事の意義はさらに高まる。職場で社会的サポートと共通の目的の双方を実感できている従業員は、社会的サポートは実感できても共通の目的を感じられない従業員に比べ、離職のリスクが24%減るだけでなく、昇給の可能性が30%も跳ね上がる。

 組織内の社会的つながりと共通の目的は、シンプルな方策で強めることが可能だ。オープンな形で、意義深い仕事の体験を分かち合うことも、社会的サポートの重要な一部である。自分の仕事のどの面に意義を感じるかをマネジャーが直属の部下に話したり、従業員と自分の考え方を分かち合ったりするよう、企業がマネジャーに促すとよいだろう。マネジャーはチームミーティングで時間を設け、現在取り組んでいるプロジェクトと、企業の全体的な目標との関連性を明確に打ち出してもよいかもしれない。チームプロジェクトの目標と企業全体のビジョンにつながりが見えると、自分の仕事がどのように意義深いかを認識しやすくなる。

 こうした習慣を取り入れるには、マネジャーへのコーチングや動機づけが必要となるかもしれないが、チーム内およびチーム間における共通の目的意識構築に向けた大きな前進となる。

 ショーンの著書Big Potential(未訳)が示すように、社会的サポートは、職場での幸福感や成功を築く重要な要素である。女性のネットワーキングに関する彼の最近の研究では、職場以外での社会的サポートも、昇進などプロフェッショナルとしての成果の達成に重要であることを立証している。

 ●全従業員を知識労働者に変える

 筆者らの調査によれば、知識労働者(ナレッジワーカー)は仕事により大きな意義を見出す傾向があり、かつ自分自身が積極的にプロフェッショナルとして成長していると感じることにも特に強い意義を見出している。また知識労働者は、自分が属する組織が達成に向けて励んでいるビジョンに刺激を受ける傾向があり、他者のために働ける機会を謙虚に受け止める傾向もある。

 研究によると、働き手がその気になりさえすれば、あらゆる仕事が知識労働になる。これは企業にとっても、従業員にとっても、朗報である。なぜなら、仕事を知識労働と実感することで、その仕事により大きな意義を感じられるからだ。

 したがって、自分が果たすべき役割にクリエイティブに向き合うことが、すべての労働者にとって有益である。仕事をするなかで創造性を発揮させ、知識を共有し、仕事遂行のプロセスを周囲とともにつくり上げている感覚を持つ機会を、従業員に提供することが重要なのだ。

 小売店の店員や組み立てラインの労働者など、いわば「組織の最前線」で働く人たちが、作業の改善につながる貴重な洞察を持っていることは、しばしばある。こうした人々のフィードバックに耳を傾けることが、仕事への意義を実感する絶好の機会となる。

 むろん、企業のプロセス改善にも役立つ。製鋼所で働く経験の浅い従業員を対象としたケーススタディでは、マネジメントが、従業員の持つ専門知識や日々の業務に対して、従業員が提案するクリエイティブなソリューションを活用する方針を打ち出したところ、生産稼働時間が3.5%増し、120万ドルの年間営業利益の増加につながった。

 コーチングやメンタリングは、従業員の役割や組織内での地位に関係なく、各人が仕事により深い意義を見出すうえでの貴重なツールとなる。創造性の育成やエンゲージメントの強化に重点を置くコーチング・テクニックを熟知したマネジャーも、各従業員がより深い意義を見出す助けとなる役割を、十分に果たせるだろう。

 ここで注目しておきたい、より大きな原理がある。個人の成長、すなわち職業人としての成長の枠を超えて、新たな創造性のレベルに達する機会を持つと、仕事により深い意義を感じるようになるということだ。

 仕事は、我々の時間と思考の大半を占める。したがって私たちは、その努力の見返りとして、なんらかの個人的な価値を得ることを期待している。従業員に仕事の意義をより深く感じてほしいと望むなら、マネジャーにも組織にも、これまでのようにプロフェッショナルとしての向上の機会を与えるだけにとどまらず、従業員の個人的な成長、向上の追求を積極的に後押しする姿勢が求められる。

 ●組織のすみずみで意義を高めてくれる人材を活かす

 仕事に対して感じる意義の深さは、人によって、また職業によってもバラつきがある。

 たとえば、筆者らの研究によると、年配の労働者は若い労働者に比べ、仕事への意義をより強く感じていた。また、子育てをしながら働く労働者は、子どものいない労働者に比べ、12%より大きな意義を仕事に見出していた。筆者らの研究対象者のうち、医療や教育、ソーシャルワークなど、サービス主体の職業の人は、事務員や公共交通機関で働く人より、仕事を意義深い体験として捉えていた。

 どの職場にも、人一倍仕事に意義を感じている人がいるものだ。そうした人々の力を借りて、組織全体で仕事への意義を強化する手もある。仕事に意義を強く感じている人にメンター役を買って出てもらい、何が仕事の意義を深めているか、その見解を共有するのもよいだろう。

 若い従業員へのメンターも重要だ。学歴の高くない従業員は、組織の「最前線」で働いているケースが少なくないが、プロセス改善につながる貴重な洞察を持っている場合がある。そして、そのような従業員こそ、企業の成功に貢献する知識労働者として、自分自身をとらえ直すためのコーチングにうってつけの候補であろう。

職場での意義強化に向け、いまこそ行動すべし

 雇用主と従業員の間で結ばれる旧来の契約、すなわち単に労働の対価として賃金を支払うという形態は、もはや時代遅れとなった。ターケルの時代でも、すでにそうだったかもしれない。

 それに取って代わったのは、人々が仕事に意義を要求し、それを提供してくれる組織に献身の限りを尽くすという、新しい秩序である。働き手は、意義ある仕事をただ望んでいるだけでなく、当然のものとして期待している。そして、それを得るためには、大きな代償をもいとわないのだ。

 意義ある仕事には、プラスの面しかない。従業員はいっそう仕事に身を入れるし、会社を辞めることも少なく、成長を促してくれる助け合いの企業文化に魅力を感じる。一人ひとりの働き手と企業の双方にとって、仕事の意義には大きな価値がある。

 いまこそ企業は、その価値を最大限に活かすべく、行動を起こすべきだろう。


HBR.ORG原文: 9 Out of 10 People Are Willing to Earn Less Money to Do More-Meaningful Work, November 06, 2018.

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ショーン・エイカー(Shawn Achor)
ベストセラー作家で、著書に『幸福優位7つの法則』『成功が約束される選択の法則』があり、最新刊はBig Potential(未訳)。リーダーのための研修・コーチングの会社ベターアップ(BetterUp)では最高経験責任者(Chief Experience Officer)を務める。彼のTEDトークは1100万ビューを超す人気動画である。これまで50を超える国々で講義や研究を行い、顧客には30社以上のフォーチュン100企業のほか、NFLや米国防総省、ホワイトハウスも含まれる。オプラ・ウィンフリー・ネットワークでオンライン講座「21 Days to Inspire Positive Change」を担当している。

アンドリュー・リース(Andrew Reece)
ベターアップの行動データサイエンティスト。

ガブリエラ・ローゼン・ケラーマン(Gabriella Rosen Kellerman)
ベターアップの最高イノベーション責任者で、ベターアップラボの室長。

アレクシ・ロビショー(Alexi Robichaux)
ベターアップの共同設立者兼CEO。