自身が燃え尽きずにチームの成果を高める方法

組織で早期に抜擢され、順調に昇進を続けてきた野心的なリーダーは、活力に溢れている。だが、誰よりも先に成功を収め、成功し続けなければならないというプレッシャーに押し潰された結果、燃え尽きてしまう人もいる。自身の燃え尽きを防ぎながら、チームの成果を高めるリーダーになるためには、どうすべきか。筆者は、仕事の推進力を「エゴ」から「協働」に変えるべきだと提案する。


 我々がコーチング・セッションを開始すると、ニックは熱を帯びた。エネルギーを発し、目は決意できらきらと輝き、まったく話が止まらない。自分が陣頭指揮を執る新たなイニシアチブについて情熱的に語る。シリコンバレーからの迫り来る脅威に挑み、会社のビジネスモデルを全面的に見直しているという。

 私は、ニックのこのような様子を認識してはいた。彼が有望人材として最初に白羽の矢を立てられて以降、長年にわたり幾度も目にしてきた。階級を昇り、難題を次々と片付けていく彼のトレードマークは「休みなく、容赦なく」であった。

 だが、今回は何かが違うことに私は気づいた。いつものやる気に満ちた態度の下に、違うものが見え隠れしていた。少し方向を見失っている様子で、疲弊の兆候さえ見えるのだ。

「まるで、全速力で走っていて角を曲がったら、実はマラソンだったと気づくような感じだよ」と、彼はある時点で漏らした。そして会話を続けるうちに、このおぼろげな焦燥感こそがニックの本当の懸念であると明らかになった。「自分は特別な能力を失って、燃え尽きようとしているのだろうか」という不安だ。

 これはニックに限った話ではない。

 臨床心理士の診療の場では、多くのクライアントの間で同様のテーマが持ち上がっては消えていく。私が現在目にしているのは、スピードをめぐる不安の高まり――先んじて成功し、成功し続けなければ、という焦りだ。

「いくら走ってもまったく進まない」とか、「線路にはまっている」感じがする、という同じような比喩を用いるクライアントがますます増えている。その対処法として彼らが最初に必ず試みるのは、スピードを上げて速く走ることだ。

 だが、不安から逃れるために単に速く走ろうという衝動は、生涯のキャリアという長い道のりにおいては、明らかに役に立たない。実際には、不安に対して即座にそう対処することは、スピードアップについての一般的な助言の多くと、ある点で共通している。それは、「まったく非生産的であり、現状打破よりも燃え尽きを招く」ということだ。

 さらに追い打ちをかけるように、「持続可能なスピード」という難題にうまく取り組む方法は、幾分直感に反し、とまどいすら感じさせる。個人的な原動力によって成果を上げてきた有能なリーダーにとっては、特にそうであろう。

「エゴ・ドライブ」から「コ・ドライブ」へ

 燃え尽きずにスピードアップするためのカギを握るのは、私が「コ・ドライブ」(協働による運転)と呼ぶ概念である。持続可能なスピードは、「エゴ・ドライブ」(自己中心的な運転)からはもたらされない。つまり、自分個人のパフォーマンスやエネルギーのレベルではなく、周囲の人々との関わり方を見直す必要があるのだ。

 ニックは、速く走るのではなく、それとはまったく異なる動きをする必要がある。まず、彼自身の発展、ニーズ、パフォーマンス、ペースへの執着を手放さなければならない。次に、他者を気に掛ける、ということを始めなければならない。

 これは論理的でないように思われるかもしれない。だが、新たな成長曲線への飛躍は、次のような秘訣を認識することから始まる。それは、より多くを引き受けてスピードを上げるのではなく、スピードを落として、かつては自分の原動力であったものの一部を手放すことだ。たとえば権力、名声、責任、評価、人と直接対面する時間などである。

 人は、キャリアの華々しい時期には、大いに自己中心的になりがちだ。時にナルシスト的ですらある。キャリアにおける最初の成長曲線から次の段階へと移る必要がある人、そして、さらなる挑戦をしたい人は、エゴ・ドライブをコ・ドライブに切り替えねばならない。

 コ・ドライブでは、一時的に自分自身を忘れて、他者に集中することが求められる。こ切り換えには、「自分はすでに認められている」という認識が必要となる。この段階におけるポイントは、周りの人々のパフォーマンス向上を後押しすることだ。コ・ドライブへの変更は、「領土を手中に収める」段階から、「権力と支配の放棄」を特徴とする段階への移行をともなう。

チームワークを超える

 したがって、ニックがやるべきことは以下である。活気旺盛な自分ではなく、活気を与える側になろうと努めること。自分がペースをつくるよりも、チームに自律的に前進させるよう目指すこと。そして任務の委任を通してではなく、力を結集させることでチームを率いるという方法を学ぶことである。

 ●活気あふれる自分ではなく、活気を与える側になる

 逆説的だが、スピードを落とすことで、むしろ物事を速く進めることができる。活気に満ちていると、他者にも広まりやすく、短期的な勢いの源となるのは間違いない。だが、常にみずから範を示して活気旺盛であろうとすると、電池は最終的には枯渇する。リーダーシップが最も必要とされる時に消耗している、というリスクが生じるのだ。

 緊迫感を伝えることは有益だが、緊迫の度が過ぎると、緊迫感が本当に必要とされる際のチームの発展と熟考を妨げる。「緊急警報」は、本当の緊急時に備えてとっておくべきだ。

 ニックは常に、彼自身のように活力に満ちて仕事をやり遂げる部下に弱かった。エネルギーに満ち満ちた社員こそ、彼にとって花形選手であった。

 しかし、コ・ドライブの観点では、ニックは視野を広げて、他者に活気を与えることが上手な人たちを認め、称える必要がある。人に活気を与える態度は、自己中心的でなく、寛容で、他者の進歩だけでなく人格に対しても称賛を捧げるものだ。

 ●チームのペースをつくるのではなく、自律走行させる

 上司が部下に活を入れ、厳しい締め切りを設定し、自分が夜遅くまで仕事をするというやり方でチームを率いているようであれば、部下は上司の存在に過剰に依存するようになる。持続可能なスピードが実現するのは、上司がいなくてもチームが自律的に進む場合に限られる。ジム・コリンズは、「優れたリーダーは、時間を告げるという時間の無駄はせず、時計をつくる」と記している。

 チームを自律走行させるためには、コントロールを手放し、細かい修正をしたい気持ちを抑え、非公式のリーダーが活躍できるようにすることだ。ロナルド・ハイフェッツが提唱しているように、真のリーダーシップとは、さっそうと登場して全員の問題を解決するヒーローになることではなく、部下の手に「仕事を返す」必要性を認識することである。

 ニックの場合は、運転席に座りたい気持ちを抑えて、助手席に座る必要がある。先頭ではなく側面から導くことで、物の見方が変わるはずだ。道路を注視しながら車を操縦するかわりに、運転手が実際にどう仕事をしているか、何を向上する必要があるかを観察できる。

 彼は頭の中で、自分を一時的に解雇すべきなのだ。答えや締め切りや意思決定を彼に依存させるかわりに、チームに自由を与え自己管理させたら何が起きるのか、それを見守るべきである。

 ●委任するのではなく、力を結集させる

 大きくて複雑な問題を迅速に解決するには、問題を小さな要素に分解して、それぞれを専門家に任せて成果を上げるべきである――。このことを私たちは、キャリアの非常に早い段階から学ぶ。

 確かに、別々に録音されたトラックを継ぎ合わせることで優れた音楽をつくることはできる。だが、真の傑作は、オーケストラが結集して生で演奏するときに生まれるのだ。

 この1つの例は、いわゆる「外傷センター」アプローチと呼ばれるものだ。外傷を被った患者が診療所を訪れると、すべての専門家が室内にいて、患者を同時に診察する。だが、所定のリーダーではなく、最も熟練した専門家が終始指揮を執る(そして話す)ようになっている。

 私が目にした中で最も巧みに運営されている外傷チームは、各人がいつ参加して、いつ身を引くべきかを知っている。つまり、心不全をきたしているときに指を診ていても意味がないわけだ。

 外傷チームは信頼と忍耐によって成立している。お互いの専門性を信頼し、非常に均整の取れた働き方をする。「治療が終わるまで誰も立ち去らない」というメンタリティが非常に強いのだ。

 ニックにとって、これは古き良きチームワークのように思えるかもしれない。また、ニックは確かに大きな利己心で動いてはいるが、チームワークのダイナミクスを熟知した実績あるリーダーでもある。目標を共有し、役割と責任を割り当て、チームに貢献することを知っている。

 しかしながら、コ・ドライブは単なるチームワーク以上のものだ。それは、協働のプロセスそのものをつくり直すことである。持続可能なスピードに必要なのは、問題解決を小分けにすることよりも、もっと集合的な創造に向けてシフトすることである。自分自身の考えと意思決定をよりよいものとするためにも、頻繁に集まり、問題にオープンに取り組み、他の人を招き入れるのだ。

 コ・ドライブは、それまでと違うものの見方を必要とする。そして、単なるチームワークにとどまらない。ペンシルバニア大学ウォートン校のアダム・グラントが実施した研究では、他者への寛容さと「与える」姿勢により、チームのパフォーマンスが高まることが実証されている。

 たとえば、自分の過去の行為を見つめて、「与えること」と「もらうこと」を秤にかけてみよう。「与える人」は、支援し、知識を共有し、他者を前面に出し助けることに重点を置く。「もらう人」は、最終的には自分のメリットとなることを他人にしてもらおうと図り、自分自身の知識は守ろうとする。

 グラントの結論は明快だ。他者を助ける気持ちは、効果的な協力とイノベーションの真髄であるばかりか、自分自身のパフォーマンスを高めるカギともなるのである。

成熟と度量

 このエゴ・ドライブからコ・ドライブへの視点の変化を、ヘッドハンターは「幹部人材としての成熟」と呼んでいる。成熟したリーダーにとっての重要な問いは、「他者のパフォーマンス向上をどのように後押しするか」である。

 発達心理学者のロバート・キーガンは、この飛躍を「主観から客観へのシフト」と呼んでいる。これまでは、自分自身のニーズと動機に基づいて世界を見つめて進み、そのようなニーズに支配されるがままになっていた。そこから進歩して、自分を有機体の一部として、外側の立場から見つめるようにするのだ。

 このように振る舞うには、ある程度の度量と自信が必要だ。自分のエゴを抑え込むのは大変かもしれない。そんなときには、元米国大統領ハリー・トルーマンの次の言葉を思い出すとよいだろう。「人は偉大なことを達成できる。その功績が誰のものになるかを気にしなければ」。この移行に成功し、それによって周囲の人々のスキルを向上させることができるのなら、より大きな自由をも経験するはずだ。

 したがって、今後あなたが焦燥感を感じたら、「どうしたらもっと頑張れるか」ではなく、「何を手放せるか」と自問することだ。


HBR.ORG原文:Help Your Team Do More Without Burning Out, October 15, 2018.

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メレーテ・ウェデル=ウェデルスボルグ(Merete Wedell-Wedellsborg)
上級幹部にコーチングを提供するエグゼクティブ・コーチ。経営経済学で博士号、組織心理学で修士号を取得。著書に、プレッシャーの下でパフォーマンスを発揮する方法について記したBattle Mind(未訳)がある。