組織をじわじわと蝕む「不在のリーダーシップ」の有害さ

無能なリーダーの条件を尋ねられたとき、どんなイメージがわくだろうか。高圧的な態度をとる、事細かに管理するなど、さまざまだろう。だが、そこで見落とされがちなタイプがある。それは、チームに精神的にコミットしていない「不在のリーダーシップ」を実行するマネジャーだ。このタイプは組織で目立たず放置され続けるという点で、欠陥が明白なマネジャーよりもやっかいだと筆者は言う。


 ある若い友人が最近、こう漏らした。これまでで最悪だった上司は、フィードバックをくれる際に、「きみは素晴らしい仕事をしている」という言葉を常に入れていた、と。

 だが両者とも、それが真実ではないことを知っていた。組織は混乱しているし、離職者数はあまりに多く、顧客は満足していなかった。友人は全力を尽くしていたが、いま以上のサポートと、よりよいフィードバックを欲していた。必要なときにそこにいてくれて、口先だけの言葉ではなく実のある助言をくれるリーダーを求めていたのだ。

 彼のうっ憤は、次の言葉によく表されている。「空虚な誉め言葉をくれるよりも、むしろ怒鳴りつけてきたり、非現実的な要求をしてくれたりする上司のほうが、まだよかったよ」

 マネジメントの欠陥――別の言葉で言えば、リーダーシップの負の側面については、長年にわたり研究がなされている。悪しきマネジャーの主な欠陥の特徴についてはたくさんの報告があるが、大まかに3つの振る舞いに分類される。

 1.疎外的
 過剰な情動、コミュニケーションの減少、信頼をむしばむ懐疑心などによって、他者との距離を広げる。

 2.攻撃的
 他者を押さえつけて操りながら、自分の力を強化する。

 3.迎合的
 ご機嫌取りをする、過度に同調するなど。リスクテイク、チームのために立ち上がる、などの行動を嫌う。

 一般のメディアには、政府や学界、ビジネス界におけるこのような特徴を持つ悪しきリーダーの例があふれている。

 しかし、先述の私の友人が説明したのは、こうした無能な上司よりもさらにやっかいなタイプだといえる。

 彼の上司は、明らかな問題行動を起こすわけでも、怒鳴り散らすわけでもなく、自己愛の強い反社会的人間でもない。だが、リーダーとは名ばかりで、その役割にもかかわらず、リーダーシップをまったく発揮していなかった。友人が経験していたのは、「不在のリーダーシップ(absentee leadership)」なのである。そして残念ながら、これは彼だけの話ではない。

 不在のリーダーシップについては、今日のリーダーシップやビジネスの文献ではほとんどお目にかからないが、無能なリーダーシップの最も一般的な形であることが研究により示されている。

 不在のリーダーとは、リーダーシップの役割に就いているが、精神的には、そこにリーダーとして存在していない人のことである。このような人々は、管理職へと昇進してリーダー職の特権と報酬を享受していながら、率いるチームへの意義ある関与を避けている。不在のリーダーシップは、経済におけるレントシーキングの概念に似ている。つまり、組織から価値を持ち出す一方で、付与はしないのだ。

 これは「自由放任的リーダーシップ」の特殊なケースともいえるが、異なるのはその有害性である。

 好きなようにさせてくれる上司を持つことは、理想的に思えるかもしれない。いまの上司に辛く当たられ、事細かに管理されている人にとっては、特にそうだろう。

 しかし、米国の成人労働者1000人を対象とした2015年の調査では、リーダーに関する不平の上位9つのうち8つまでが、不在(関与の欠如)を示す振る舞いにまつわるものであった。従業員は、上司が「果たさなかった」ことについて最も気に病んでいたのだ。

 したがって、従業員からすれば明らかに、不在のリーダーシップは由々しき問題である。それは他の、もっと明白な形での悪しきリーダーシップよりも、なおいっそうやっかいなのだ。

 研究によれば、部下が上司から無視されることは、ひどい扱いを受けることよりもさらに、関係を悪化させるという。

 不在のリーダーシップが従業員の職務満足度に及ぼす影響は、「建設的」および「明らかに有害」なリーダーシップの影響よりも長く続く。建設的なリーダーシップは職務満足度をただちに向上させるが、その効果が小さくなるのも早い。有害なリーダーシップは職務満足度をただちに下げるが、6ヵ月も経てばその影響も消える。

 対照的に、不在のリーダーシップは、影響が表に現れるまでに時間はかかるが、部下の職務満足度を少なくとも2年間は低下させるのだ。

 それはまた、従業員におけるその他多くのネガティブな結果にも関係する。役割の曖昧さ健康上の訴え、チームメンバーのいじめの増加などである。不在のリーダーシップは、従業員にストレスを生じさせ、それが健康悪化と人材流出を招き、ひいては組織の収益に影響を及ぼすおそれがあるのだ。

 不在のリーダーシップがそれほど有害であるなら、これについて、ビジネス書であまり目にすることがないのはなぜだろうか。私が最近耳にした、有名なロースクールの学部長に関する話題を考えてみよう。

 評判のよい上級教職員2人が学長のもとを訪れて、彼らの上司である学部長について不平を漏らした。「彼は何もしようとしない」というのだ。学長はこう応じた。かつて、飲んだくれの学部長や、セクハラで訴えられた学部長や、資金の不正使用で訴えられた学部長がいた。だがロースクールの学部長は、何の問題も起こしていない。したがって、2人はその上司とうまくやっていくしかない――学長はそう言ったという。

 この例の学長のように、多くの組織は、不在のリーダーに対処しようとしない。他に、振る舞いが明らかにもっと有害なマネジャーがいるからだ。不在のリーダーは表向きには問題を起こさないため、組織に及ぶマイナスの影響が見つかりにくい。また、見つかった場合にも、優先順位の低い問題と見なされることが多い。

 したがって、不在のリーダーは往々にして、組織の「サイレントキラー」となる。ノーチェックで放置されて、組織における人事継承の「動脈」を詰まらせている。生産性への貢献がほとんどないまま、もっと有能な人材の要職への昇進を阻んでいるのだ。

 不在のリーダーは、許しがたい悪行に関わることはめったになく、従業員からの直訴に端を発する、倫理調査の対象となることも稀である。結果として、彼らが組織に及ぼすマイナスの影響は、ほとんどが見過ごされたまま、時とともに蓄積していく。

 あなたの組織が、選抜と昇進の優れた手法を備えている数少ない組織の1つであるならば、有能なリーダーと有害なリーダーの識別が可能だろう。だが、人材判断に長けていないとしても、両タイプのリーダーがひとたびその職務に就けば容易に見当がつく。また、彼らが組織に及ぼす結果も予測可能だ。建設的なリーダーシップは高い従業員エンゲージメントと生産性を生み、有害なリーダーシップはそれらを削ぐ。

 しかしながら、あなたの組織が不在のリーダーに気づいていない可能性は大いにある。なぜなら、彼らは耳目を集めることは何もせずに、レーダーの探知を潜り抜けて飛ぶのが得意だからだ。しかし、そのマイナスの影響はしつこく残り、ゆっくりと自社をむしばんでいるおそれがある。

 リーダーシップ人材をめぐる戦いは現実のものであり、優秀なリーダーたちを擁する組織が勝利を収める。自社の管理職における不在のリーダーを検証し、彼らに対して何らかの手を打つことにより、人材マネジメントの備えを向上させることができる。おそらく競合他社は、この問題を見過ごしているか、上述の大学の学長のように、何も対処しないことを選んでいるだろう。

 不在のリーダーに対して「何もしない」ことは簡単だ。不在のリーダーの誰かに、尋ねてみればよい。


HBR.ORG原文:The Most Common Type of Incompetent Leader  March 30, 2018

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スコット・グレゴリー(Scott Gregory)
ホーガン・アセスメント・システムズのCEO。幹部人材の選抜、能力開発、コーチングの専門家。職場における人格に関する講演を多数行っている。