燃え尽き症候群を防ぎ、
生産性を上げる5つの方法

毎日朝から晩まで働き続けるだけでなく、休暇中もメールの送受信に時間を取られ、週末も家にこもって仕事をする。そんな生活に疑問を抱いている人は、燃え尽き予備軍かもしれないので要注意である。ただし、気づきを得ただけでは何も変わらない。働きすぎを解消するために生産性を上げるには、行動を変える必要がある。本記事では、そのための5つの方法が示される。


 クラスメートの多くと同様、私は大学を卒業するとすぐに、一流の戦略・経営コンサルティング会社に就職した。長時間働かせられることはわかっていたが、その現実が初めて身に染みたのは入社から数ヵ月後、友人の結婚式に出席するために休暇を1日申請したときのことであった。

 休暇の許可は下りた、はずだった。結婚式会場までの長い道のりを運転する妻の傍らで、私は助手席で「オフの1日」を過ごした。ノートPCのキーボードを猛烈な勢いで叩き、時折立ち寄るカフェで充電し、無料Wi-Fi接続を利用してメールを送信した。

 このペースが数ヵ月続き、祝日も家に引きこもって仕事をした。やがて、疑問が湧くようになった。「こんな調子で、いつまで続けられるだろうか」

 残念ながら、こうした燃え尽き予備軍の話はよく耳にする。実際、2012年のギャラップ世論調査によれば、米国労働者の40%が「ストレスで疲れ切り、燃え尽きたと感じた」と回答している。従業員支援プログラムを実施するワークプレイス・オプションズの電話相談に寄せられた相談の70%が、ストレスや不安に言及している。

 この状況は、それほど驚くことではないのかもしれない。というのも、経営最上層部の労働時間は、長くなり続けているのだ。「最も給料の高い人の労働時間は、最低賃金で働く人よりも短い」という何世紀にもわたるトレンドが、この30年間ですっかり逆転した。現在、最も給料の高い人の労働時間は、最も低い人よりも約2倍長いと見られる。2008年の調査(日本語訳はこちら)によれば、知的職業人の圧倒的多数(94%)が週に50時間以上働き、ほぼ半数は週に65時間を超えて働いていた。

 企業側は、この厄介な現実に対して、手をこまねいて見ていたわけではない。それどころか、ここ数十年間にわたって、3つの異なるアプローチを試してきた。 

1.埋め合わせをする
 第1のアプローチは、長時間労働の見返りとして、従業員に金銭的利益などの便益を気前よく与えることだった。

2.楽しみを増やす
 能力の高い人に、プライベートライフを犠牲にする見返りとして報酬を与えることが次第に困難になったため、企業は、プライベートライフを職場に持ち込むことにした。社内に卓球台やカフェ、スポーツジムを設置し、場合によっては、無料の食事や社内託児所、あるいはコインランドリーやヘアサロンを付設した。

3.改善の努力をする
 ここ5年ほど、ますます多くの企業が、メンタルヘルスやマインドフルネスの斬新なプログラムを導入して、燃え尽き症候群に対処する努力をしている。一例として、アプリやオンライン経由で瞑想やマインドフルネスのプログラムを提供するヘッドスペース社の企業価値は、わずか7年という短期間に2億5000万ドルにまで成長した。

 これらのアプローチのそれぞれに何らかのメリットがあるとはいえ、いずれも根本的原因、すなわち「働きすぎ」の問題に取り組んでいない。私の推測では、大半の企業は、この問題を認識しているものの、それに対して、会社の売上げを犠牲にすることなく、何ができるかがわからないのだろう。

 幸い、各自が自力で対処するために利用できるアプローチがある。

 自分が燃え尽きに向かってまっしぐらだとわかったとき、私は自力で何とかしようと決意した。燃え尽きサイクルから抜け出す可能性があるかもしれないということで、同僚の1人(コリン)と私は、仕事の生産性について話し合うために、隔週でミーティングを始めた。とはいえ、きちんと目標を立てていなかったため、それなりの成果しか出なかった。半年ミーティングを続けたところで、ほとんど何も変わっていなかったのだ。

 そこでもっとミーティングに気合いを入れようと、我々は「週の平均労働時間」を仕事の生産性のメトリックに定めた。労働時間の測定と削減という目標を設定してから1ヵ月後、我々の週平均労働時間は基準平均値と比較して10%短縮した。次の6ヵ月間、数値はさらに改善したので、その間の平均労働時間は基準平均値よりも15~20%低下した。この間、我々は以前とまったく同じ量の仕事をこなしていた。

 これほどの成果を挙げるために、私たちは特別なことは何もしなかった。労働時間を記録して、隔週のミーティングを行っただけだった。ただ、気づかぬうちに、あるいは他人をまねて身につけた仕事の習慣があって、それまでは、そこに多くの時間を費やしていたことに初めて気づいた。

 私はこのとき初めて、ほとんどの人は自分がいま本当に生産的かどうか、まったく見当もつかないのだと気がついた。その気づきは、さらなる広がりを見せる。コリンとの隔週ミーティングとして始まった企画が、3つのオフィスの40人を超える同僚を巻き込んだイニシアティブに発展し、2年間続いた(ちなみに、この経験がきっかけで、私は最終的に当時の職を辞し、仕事の生産性に関する技術とサービスを提供する現在の会社、ゼルバナを興した)。

 私の実体験を踏まえて、具体的にどうすれば労働時間を短縮できるか、同時に仕事のパフォーマンスをどうすれば改善できるか、その方法を以下に紹介しよう。

●戦略的に取り組む
 当たり前だと思うだろう。ところが、多くの人は何日もかけて会社のために、あるいはクライアントのために、戦略的計画を策定するものの、自分自身の生産性改善を目指して戦略的アプローチを取ろうとはしない。ご存じの通り、優れた戦略には、目標の設定と目標達成のための計画の策定、そして、進捗状況の経時的記録が必要だ。同じことが仕事の生産性についても当てはまる。にもかかわらず、ほとんどの人は持続可能な生産性目標を持っていないし、ましてや目標達成に向けた計画などない。

●測定基準を定める 
 持続可能な生産性のメトリックを選定する。私の場合、このメトリックは週平均労働時間だった。あなたには、何か他のメトリックがあるかもしれない。メトリックが決まったら、そのデータを経時的に記録し、数値を改善するための目標を設定し、何がメトリックに影響を与えるかを明らかにするために実験を行う。

●1回につき1つの変化に集中する
 仕事の生産性を上げる手段は数多くある。あなたもきっと、より多くを、より少ない時間で成し遂げるための「5つのステップ」や「8つの事柄」、「10の方法」について論じた記事を数多く読んだことがあるだろう。だが、一度に複数のスキルに取り組むのは、やりすぎだ。代わりに、生産性を妨げる最大の障害を1つだけ特定すべきだ。何が取り除かれたら、最大の時間の節約になるだろうか。次に何をするかを決めるための時間だろうか。フェイスブックだろうか。デスクワーク中に遮られることだろうか。そこから始めよう。

●行動を変える
 ひとえに情報やテクノロジーのみが生産性の向上に資すると期待して、多くの人は書籍やアプリを介して生産性を上げようとしてきた。このようなアプローチは、最初こそ役立つように感じられるが、その後はたいてい失敗する。問題は、仕事の生産性を上げることが、歴代大統領の名前を暗記することよりも、減量することに似ているからだ。要するに、生産性の向上は、知識(のみ)でなく、行動やライフスタイルの変化の産物なのだ。したがって、仕事の生産性を上げるカギは、些細な行動の変化の積み重ね、すなわち新しい習慣をいくつも身につけていくことであり、これらの変化を長期間にわたって堅持することである。

●互いに説明責任を課す相手を見つける
 コリンのサポートがなかったら、私はおそらく、生産性向上の努力を途中で投げ出しただろう。また、私のサポートがなかったら、彼もおそらく成功しなかっただろう。たった1人で行動を変えるのは、実に難しい。そのため、この行程の道連れになりたい人を探すべきであり、進捗状況(あるいはちっとも進捗していない状況)について正直になる必要がある。

 上記のように、優れた生産性への行程に高度な技術は必要ない。ただし、次に挙げる真実を考慮しなければ、ほとんどの人はメリットが明らかになる前に離脱しかねない。

 その真実とは、仕事の生産性を上げるには、結局のところ、将来のメリットのためにいま投資することが必要なのだ。つまり、ものすごく忙しくて燃え尽きる寸前だというところに、さらなるタスクを「To Doリスト」に追加しなくてはならないということだ。仕事の生産性を上げることを最優先にしなければ、いつまでも生産性は上がらないままだ。

 それでも、「生産性を上げる方法はある」ということ、それ自体は朗報だろう。従業員一人ひとりがこの行程に着手すると同時に、企業側も燃え尽き問題を金銭で埋め合わせたり、楽しみを増やしたり、改善する努力を続けたりするだけにとどまらず、その根底にある「働きすぎ」の問題解決にコミットするだろうと、私は期待している。

 そのために実績が下がる覚悟をする必要もない。従業員が行動を変化させて、生産的な習慣を身につけていくのを支援することで、企業側はより高い品質で、より多くの成果を従業員から得られると同時に、従業員がより健康的でより幸せになっていることに気づくだろう。


HBR.ORG原文:How to Be More Productive Without Burning Out, December 11, 2017.

■こちらの記事もおすすめします
仕事の「燃え尽き」は職場での孤独感からも生じる
働きすぎの現状を上司にどう伝えるべきか
バーンアウトに打ち勝つ処方箋

 

マット・プラマー(Matt Plummer)
ゼルバナ創立者。 同社が提供するオンライン従業員トレーニングプログラムは、知的職業人を対象に、より多くを、より短い時間で成し遂げるのに必要な行動変化を促す。ゼルバナ創立前の6年間は、コンサルティング大手ベイン・アンド・カンパニーから派生した会社で、非営利団体や財団法人、慈善家などを対象とした戦略・経営コンサルティング会社のブリッジスパン・グループに勤務。ツイッター(@mtplummer)でも発信している。