従業員のやる気を引き出し、
職務以上の仕事をさせる方法

やれと命令された仕事には苦痛を感じるが、みずから必要性を感じて取り組んでいる仕事は辛くない。従業員が後者のモチベーションで働いている状態は、組織やマネジャーにとってはもちろん、従業員自身にも大きなメリットをもたらすことがわかってきた。従業員はその効用を理解して仕事に臨み、マネジャーはそれを上手に促すことで、組織の生産性が向上すると筆者は言う。


 日々、従業員は決断を下す。組織の成功に貢献するよう、もうひと頑張りしたいかどうか。重要な決断だ。なぜなら、従業員が定められた職務以上の働きを進んでするとき、企業の効率性と成果が向上することは実証されているからだ。

 たとえば同僚を助ける、特命を進んで引き受ける、新しいアイデアや業務の仕方を紹介する、強制でないミーティングに出席する、あるいは重要なプロジェクトの完成のために残業する、といった行為だ。したがって、マネジャーが成功を収めるうえで重要な仕事は、部下のやる気を引き出し、上記のような役割以上の行動をする気にさせることだ。研究者はこれを、組織市民(シティズンシップ)行動と呼ぶ。

 組織の業績にとって、市民行動のメリットは明らかだ。だが従業員への効果は、それほど明白でない。多くの従業員が市民行動を実践する理由は、同僚や上司、そして組織と固く結ばれ、つながっていると感じるからだ。

 よい組織市民であることは、働くことをより有意義で一層やりがいのあるものにし、また業績評価の向上にも資するので、個人的にも職業的にも満足感が得られる。その一方で、いくつかの研究結果によれば、従業員がよき組織市民でなくてはならないというプレッシャーを感じる場合もある。市民行動を取る理由が、自分の印象をよくするためにすぎないケースもある。さらに、役割以上の働きをすることで疲れ果て、ストレスを感じたり、仕事と家庭の板挟みに悩んだり市民行動疲れを感じたりすることの一因にもなりうる。

 最近の研究によれば、市民行動を取らなくてはというプレッシャーにさらされると、かえって逸脱行動に出る可能性もあるという。さらにまた、市民行動はポジティブな感情に関連していることが多い反面、本来の職務遂行能力を妨げるおそれもあり、そうなれば従業員の幸せにも悪影響が及ぶ

 こうした研究が続く中、次のようなコンセンサスが形成されつつある。すなわち、従業員がしたいからではなく、しなければならないと感じて役割以上の仕事をする場合、または正規の職務の遂行とよき組織市民であることの両立ができない場合、市民行動はむしろネガティブな影響を及ぼす傾向があるというのだ。

 組織の成功のために市民行動が重要であることから、マネジャーにとって重要なのは、従業員が役割外行動を取ることで働くことの意義を高めつつ、決して疲弊しない方法を見つけるサポートをすることだ。そのために有効と思われる方法の1つが、これから紹介する「市民行動クラフティング」である。

「市民行動クラフティング」の発想の源は「ジョブ・クラフティング」のコンセプトだ。職務内容のとらえ方を変える(タスク・クラフティング)、一緒に働く仲間を変える(人間関係のクラフティング)、そして仕事に対する心構えを変える(認知クラフティング)ことで、自分の強みや動機、そして情熱に沿うように、働き方をデザインし直すのがジョブ・クラフティングである。

 ジョブ・クラフティングで従業員が自分の本来の役割を主体的にデザインし直すように、市民行動クラフティングでは、職務以上のことをする際のやり方をつくり上げる。組織に貢献するうえ、個人的にも有意義でやりがいがあり、かつ自分の強み生かせるようなやり方を主体的に形づくるのである。

 組織市民行動をクラフティングするのは従業員自身だが、理想的には、自分のニーズに留まらず、上司と同僚のニーズにも合致するかを考えられるのがいいだろう。そこで我々はマネジャーに、自身が率いるグループにとって、どのタイプの市民行動が最も重要であるかを部下に伝えるよう促している。同時に、従業員に行き過ぎた市民行動を求めることは、逆に生産性を下げると認識すべきだとも伝えている。

 また従業員も、どんな市民行動であれば自分の強みや動機、情熱に最も合致するかを上司に率直に伝えるべきだ。たとえば、社会的な付き合いは苦手だが、たまの徹夜仕事は気にならないという内向的なエンジニアがいたとしよう。重大なプロジェクトの完成間際、誰かが遅くまで会社で仕上げる必要があるときに、自分が手を挙げればよいとわかっていれば、彼女は苦手な社交行事に毎回出なくてもよいと思えるはずだ。あるいは、会議の間中ずっと席についているのは耐えられないが、他の人を指導するのは何より好きというセールス担当者には、退屈な委員会には参加しない代わりに、新入社員の後ろ盾として非公式のメンターになるよう依頼すればいい。また従業員は、感謝してくれてお返しに助けてくれるような同僚に対しては進んでみずから手助けするだろうし、それがそれほど苦にならないはずだ。

 市民行動クラフティングは新しいアイデアだが、先行研究を見る限り、そのメリットは、従業員にもマネジャーにもあると考えるべきだろう。

 第1に、従業員がみずから進んでやりたいと考えるタスクが含まれていて、しかも完成を強要されていると感じるタスクは含まれていない場合、その仕事の遂行レベルは著しく高くなる傾向がある。同様に、主体的に市民行動をクラフティングすれば、市民行動の質の向上と効果の増大をもたらすはずだ。

 第2に、自分の強みと情熱に沿った市民行動を実践できれば、その従業員は職務以上のことをしても、それほどストレスや疲労を感じないはずだ。よい市民行動が1つではないと認識すること、そして従業員が各自の興味と才能に合致した市民行動をそれぞれつくり上げてよいと認めることで、マネジャーは従業員の幸せとグループの生産性を同時に高められる。

 最後に、市民行動クラフティングを実践すれば、マネジャーが外発的なアメとムチに頼って市民行動を促す必要性が少なくなるはずだ。その効果は、資金の節約だけではない。外発的な報酬が内発的動機を損なうこともあるという証拠を踏まえれば、市民行動クラフティングは、職務以上のことをしようとする内からの意欲を維持する助けにもなるはずだ。

 まとめると、働く意義を高めるために従業員の仕事を再デザインする際、それが通常のジョブ・クラフティング、つまり職務内容の工夫にとどまってはいけない。より豊かな意義と達成感をもたらすと同時に、組織の業績を上げる貢献もするためには、本来割り当てられた以上のどんな行動を組織市民として編み出すとよいのか。そんな市民行動クラフティングについて、従業員に主体的によく考えてもらうようにするといいだろう。


HBR.ORG原文 How to Motivate Employees to Go Beyond Their Jobs, Septemter 15, 2017.

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マーク C. ボリノ(Mark C. Bolino)
オクラホマ大学マイケル F. プライス・カレッジ・オブ・ビジネスの経営学教授。インターナショナル・ビジネスのディレクター。

アンソニー C. クロッツ(Anthony C. Klotz)
オレゴン州立大学カレッジ・オブ・ビジネスの経営学助教授。