会議なのか、雑談なのかがわからない会社

「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の6回目。雑談大好きな「ほぼ日」では会議も雑談の延長。それで会議は成立するのか。実際に会議に出席した著者が感じたこととは(調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである)。

 前回は「ほぼ日」において、雑談がいろいろな役割を持ち、それが社員のコンテンツ制作の修練=「個性磨き」としても活かされている様子を描いてきた。それだけではなく、この組織ではそうした日常的な習慣の延長線上に、まるで雑談のような雰囲気を備える、めずらしい会議が行われている。しかも社外の人が会議に参加すると、その自由闊達な雰囲気に驚き、元気になって帰って行くという。

 細部は伏せざるをえないが、どのような雰囲気で行われているのか、いくつか紹介したい。

欲が企画を連れてくる

「ほぼ日」にはおおよそ週1回開かれる「物欲ミーティング」と呼ばれる会議がある(2017年現在は、いったん休止されている)。これは一般的にいわれる商品開発会議だが、参加者の一人に聞くと「商品開発会議という名前では肩苦しくかしこまってしまうので、ざっくばらんに欲しい・欲しくないといったことを話すために『物欲ミーティング』という名前にした」という。

 メンバーはいずれも普段から商品開発に関わっている社員で、私が参加した日には商品開発の部長を含め参加者は5人。主には、継続して付き合いのある作家との新規企画の可能性を検討したり、各人が最近キャッチした情報の共有などがされた。

 会議中の会話はとにかく目まぐるしい。1時間の間に話題は10程度あっただろうか、それらが飛び石を渡るように次々に変わっていく。独特なのは、その会議中に最も多く飛び交うのが「ほしい!」や「かわいい!」「おもしろい!」、あるいは「いらない」といった率直で直感的な言葉である点で、変更された会議名の通り、いい意味で欲に根差した会議だ。

 たとえば進行中の企画について触れるなかで、「いままで食べた美味しいお米」についての話に花が咲き始めた。X産のお米が美味しかった、と一人が話せば、都内の某店のセレクトされたお米も精米したのを売っていて美味しかったと別の一人も続く。「人生で一番美味しかったのは、Fさんに『今年のは、やばい』と渡されたお餅……」と一人が思い出すようにうっとりした顔でつけ加えると、一気にその場が盛り上がった。「お餅、お餅いいですね!」「お餅いいね」……と次々に称賛の声が集まる。心なしか、みんな前のめりになって、どこかお腹が空いてきたような顔をしている。「『ほぼ日』で売ろうか、お餅」「いいかも」「保存も効いて季節も問わないよね」という声が飛び交いつつ、餅の話は特に何が決まるということもなく急に終わって、次の話題に入る。

「ところで、この前、Sさんという人に会ったんだけど、とても面白い人だったの。つくっているものも良いんだけど、何より人が面白くて」……そうやって新しく出会った服飾会社の代表について一人が語り始め、周りは聞き入っていく。「いいね」「ホームページある?」「見てみたい」と好反応。その場で「物語が素敵だから、コンテンツ(=読みもの)から始めるといいね」と企画について本格的に考え始められると同時に、「着心地は?」「品質を一回確かめたいね。よければいいね」と他の人が検討を促しもする。

 その後も、「いま欲しいものは?」という質問から出発して、糸井氏が昔制作に関わったゲームの思い出話などを間に挟みつつ、また新たにいくつかの話が共有され、1時間を過ぎたころに会議はお開きになった。

 こうした会議が、あまり会議らしくないことは参加者にも自覚されており、「すみません、こんな感じで。それでも樋口さんがいるから、いつもより会議っぽくなってるんですけれど」と終了後に部長から声をかけられた。後日、別の参加者にそのことを話すと、「そうなんですよ、あの日はなんだか会議らしかった。だって担当者の割り振りは、普段はしないです」とのこと。実は会議の冒頭、今後進めていく企画についてパパっと部長が担当者を決めたのだが、それは見学者が居たからのようだ。

 こうした会議が強烈に雑談らしさを感じさせるのは、一因として参加者が時間内に結論を出そうとはしていないからだろう。他方で、「もっと新商品を出したいと思って、あの会議は始めたんです」という部長の言葉を聞くと、ますます、会議の結果を期待しつつも、結論を急がない姿勢が浮かび上がる。

 だからといって、当然ながら本当にただ漫然と雑談をしている訳ではない。この日の会議で新たしくもたらされた議題は、一年以内に自社開発されたり、商品として発売されてもいる。

自分たちを取材する企画会議

 こうした結論を急がない会議は、チームを組んで実際に企画を検討する段階になっても同じようだ。

 上記の物欲ミーティングで担当者の割り振りがなされた企画のミーティングでも、結論を急がない打ち合わせがされていた。企画者の2名に加え、あらかじめ声をかけていたデザイナー1名の3人で集まり、社内の一角のソファに座って、靴を脱いでくつろいだ様子で打ち合わせが始まる。

 これは、ある「家具」を新商品として企画しようとするもので、最初に「どういう風に使ってる?」「どういうものが家にある?」と質問が投げかけられた。いわば、「生活をしている自分」にみずから取材をしているような状況だろうか。次々と、お互いの生活上のエピソードが出てくる。

「私はAのブランドのものを長く使っているよ」「あれは途中から素材が変わってよくなったよね」と身近にある製品の使用感から、「そういえば昔、丸いものは場所をとるから、もう買わないでくれって言われたんだ」とサイズや形状についての記憶、「私は仕事柄、自分で発注してつくってしまいました。材質はXで……」とデザイナーらしい意見もある。打ち合わせは、こうしてみずからの経験や記憶から、自分たちが欲しい商品のヒントを徐々に集め、核を探っていく過程のようだった。

 こうしたやり方は、組織論の中では「人間中心主義設計(Human-centered design)」の一部として知られている。認知科学者のドン・ノーマンが1980年代後半に提案したもので、使用者の活動を観察してニーズや問題を洗い出しては新規商品の開発に生かしていく方法だ。

 商品案を具体的に構想する以前に、まず関わり深い行動や類似品の使われ方をじっくりと観察し、そこから一番重要な訴求点を引き出すことを目指す。近年、イノベーションや新規商品開発の方法として言及されることの多い、デザイン思考や行動観察の源流である[注]

 しかし、「ほぼ日」の企画会議は1点、それとは異なる。調査したい対象や人を選定して組織の外部から連れてくるのではなく、自分で自分たちの生活を観察しなおすのだ。これは簡単なようで案外難しい。職場の自分という役割を一旦忘れ、普段は頭から追い出している生活にまみれた自分の実感を、ことこまかに思い出さなくてはいけない。場合によっては自分の生活を職場の人と語り合うことへの心理的ハードルもあるだろう。

[注]ドン・ノーマン『誰のためのデザイン?増補・改訂版』(岡本明・安村通晃・伊賀聡一郎・野島久雄訳、新曜社、2015年)。ただし、デザイン思考や行動観察は顧客に対する調査を自明視して紹介される場合が多いが、ノーマンの提唱には自己観察も含まれている。
 

なぜ会議を雑談にできるのか?

「ほぼ日」において上記の雑談のような会議が可能なのは、当然ながら会社がゆるいからではない。日々の雑談が「個性磨き」の場となり、なおかつ会議でのコミュニケーションの下地として使われているからだ。

 互いの長所や特性を雑談のテーマとして繰り返し出現させるのは、個々人の興味から新しい趣味領域を開拓して、将来的に業務へ転化させるためだけでない。社内で日頃から個人の日々の生活や視点、好き嫌いなどの意見を交換し合うことを通じて、生活の中の、とりわけ仕事に関係しうる場面を社内に持ち込み、お互いに刺激し合うことが習慣化されている。

 そのうえ、実際に自分を観察することで有益な洞察を得るためには、観察される自分自身がいい目利きや、鋭い観察者であることも要求される。前回述べたように、雑談自体がどこか評価される対象にもなるのはそのためだろう。

 その意味で雑談は、生活者としての自分を、会社の中で日常的に思い起こさせるきっかけになっている。その結果として、みずからを顧客や生活者として対象化して観察し、企画会議に組み込むことを容易にしているのだ。雑談自体が修練の一環だという一見矛盾した関係性は、このように理解しうる。

 とはいえ、このような組織にとっての雑談の機能はおそらく初めから意図的に設計されたものではない。雑談に関しては経営層でも、また長年勤める社員でも、明確に何のためにやっているかわからないが必要なもの、として語られていた。

 何より、そうしたコミュニケーションが結局はすべて直接仕事に結びつく、と最初から意識されていれば、雑談はもはや雑談ではなくなる。それはやはり、ある種の訓練であると同時に、あるいはその時々に応じて、純粋に息抜きでもある。つまり、こうした日々のコミュニケーションの意味は社員にとって複合的で曖昧なまま存在することによって、雑談として機能し続けている。

 この組織のフラットさ、規則の少なさや、複雑で時に大変面倒くささも連れてくるコミュニケーション回路の曖昧さ、さらに会議の結論をあえて急がず、一見だらだらと続けるかのようなスタイルは、そうした雑談を育て、かつ雑談として生きつづけさせているのではないだろうか。

「ほぼ日」ではマーケティングはしないと各社の取材で答えているが、実際には商品ごとに、どのような人が買っているかの把握は当然されている。「マーケティングはしない」というのは、企画の際にあらかじめ社会の中にカテゴライズされた特定の層を想定し、そこに向けてなにかをつくろうとはしない、という意味だ。

「ほぼ日」では、自分たちの生活や欲望を観察するという形式で、少なくとも初期の企画を行い、それをマーケティングの代替としている。組織にとっては、組織内部に感度の高い調査対象者やテストマーケティングの対象者を抱えているようなもので、気軽にフィードバックを与えられる環境は明確な強みだろう。

 もちろんメリットばかりではない。第一に、環境構築自体に多大な労力がかかっている。実際、「ほぼ日」がつくり上げてきた方法は、日々の積み重ねから生まれたいわば生態系で、異なる組織が方法を真似してすぐに構築できるものではないだろう。上記のような雑談を毎日続けるのも、楽しくも大変であることは容易に想像がつく。

 あるいは、みずからを生活者として観察する方法自体は、雑談を経由しなくてもできるだろう。優秀なつくり手は、少なからず同様の観察や考察を織り交ぜて企画している。別の角度から見れば、「ほぼ日」の雑談を含んだ仕組みは、そうした優秀なつくり手の観察を集合的に学び合う体系と言えるかもしれない。

 第二に、上記のような組織内部の濃密なやり取りは、組織の慣性を強化する要因になりうる。これは企画に重視されていた「動機」の相互評価に関しても同様で、どちらも組織内部で良しとされる傾向が硬直したり、内部の同質性を高める契機にもなる。

 その分、個々人が外部の環境変化を感じとり、組織内部に持ち込まなければ、変化への対応が遅れる結果を生みかねない。実際、「ほぼ日」には初期のパソコンからスマートフォンへの移行期の対応にやや出遅れた経験もある。糸井氏は各社からの取材に対して、上場の理由として「人材獲得のための資金」を挙げているが、それは有能な人材を獲得するという一般的な観点からだけでなく、こうした「ほぼ日」特有の理由から、組織内部の慣性を弱めて流動性を保持し続けるためにも、継続的な人材流入は必要と考えられる。

「ほぼ日」での会議は、協働企画などで他社と共同で行うと、社外の参加者がその違いに驚き、そして元気になって帰っていくという。企画というのは自由気ままで何気ない会話から生まれるもので、かしこまって企画書を持ち合うような会議では生まれるのではないと、ある種常識のように言われたりもするが、「ほぼ日」ではそもそも、雑談と会議の境すら、事前に参加者の時間をおさえる以上の違いはないのかもしれない。

 次回更新は、7月11日(火)を予定。