顧客の言うことを真に受けてはいけない

――マーケティングから始める、B2B製造業のIoT

B2B製造業において、IoTを活用した事業創出は必須アジェンダの一つとなってきている。日本企業の多くが自らの伝統的なモノづくり事業を、IoTの力によって新たな「サービス」型のビジネスモデルへと変換することを試み、その取り組みを推進し続けるが、実ビジネスとしての「儲ける」計画を描く困難さに直面している。IoTを活用したビジネスモデル変革を成し遂げるためには、従来の「顧客の声を聴く」だけでない、顧客の経営課題そのものを捉え、自社製品機能を制約と捉えない、新しい顧客マーケティングの実行が必要となる。またビジネス立ち上げ後も顧客に成果を創出し続け、収益を拡大していくためには、事業単位はもとより全社単位での制度・文化・組織の大きな変革が必要となる。

B2B製造業は、この大きなハードルを乗り越え破壊する側へと回るのか、破壊される側となるのか、まさに分水嶺に立っており、自社事業の中長期将来ポジションを決める経営判断力と実行力を求められる。本稿においては、IoTを活用した事業創出の成否を分ける「マーケティング」に焦点を当て、従来の「顧客の声の聞き取り」との違いについて、成功事例・失敗事例もご紹介しながら丁寧に解説したい。

製造業のIoTは、なぜつまずくのか

山路 篤(やまじ・あつし) アクセンチュア株式会社 戦略コンサルティング本部 マネジング・ディレクター 東京大学工学部卒業。アクセンチュア入社後は、事業戦略、新規事業創出と、それを加速化するためのオペレーティングモデル変革(組織・制度・プロセス・仕組みの変革)の領域において、通信、ハイテクメーカーを中心に幅広い業界のコンサルティングに従事。

 センサー、ネットワーク、分析といったICTテクノロジーの発展により、これまで見えなかった機械製品の稼働状態を把握・管理し、コントロールすることが可能となった。メーカーは「ものづくり後」(=「コト」)を新たなビジネスチャンスに変える道具としてのIoTに着眼し、国内メーカーも大手各社による専門組織を立ち上げや関連企業の買収・提携といった対応が進んでいる。

 しかし、国内製造業のIoT化には目途が立ってきた、と誤解してはいけない。机上の構想では新たなサービスアイデアを想定できていても、「儲かるモデルが描けない」ということがハードルとなって実ビジネスの立ち上げ前につまずいているケースが(圧倒的に)多い。製品にセンサーと通信機能を埋め込んだ性能向上や故障率・稼働ステータスの最適コントロール、という性能レベルでのIoT対応は各社ともにできつつあり、顧客にとって喜ばしい機能・性能の発展は成就した。しかし開発・導入コストを越える程の収入を得る算段が立っていない。なぜか?それは端的に言えば「顧客の言うこと真に受けすぎている」ことに原因がある。

 そもそもB2B製造業においては、GEやSiemensといった欧米メーカーが中心となって「モノ売り」から「サービス」へのビジネス変革を牽引してきた。GE Aviationが行った、ジェットエンジンの販売・保守といった枠を超えた、飛行機全体のメンテナンス最適化や運航計画の最適化サービスなど、先行企業が行った「サービス」の提供価値は、まさに顧客の成果そのものであり、顧客に代わってメーカー自らが成果創出を行うことで、従来の製品価値を越えた大きなプロフィットへのリーチが可能になった。

 このように、モノ売りからサービスへとビジネスモデルが変わると、従来の「製品モノ売り」というビジネスレイヤーと顧客との間に、「サービスによる成果創出」という新たなビジネスレイヤーが生まれ、メーカーだけでなく、SWに強みを持つICTプレーヤーや、運用・メンテ等を専業とするプレーヤーも含めた新たな競争環境が生まれる。従来メーカー同士が競合であったものが、突然全く違うプレーヤーが競合になることも珍しくはない。競争を避ければ、製品メーカーや新たなレイヤーを支配するプレーヤーの単なる「下請けベンダー」となってしまいかねない。【図表1】

出典:アクセンチュア

下請けにならないためにやるべきこと

齋木 康一郎(さいき・こういちろう) アクセンチュア株式会社 戦略コンサルティング本部 シニア・マネジャー 慶應義塾大学大学院理工学研究科修了。アクセンチュア入社後は、通信事業者やハイテクメーカー、ITサービス業界において、全社戦略、新規事業戦略、ターンアラウンド、ビジネスプロセス改革、経営モデル改革など、幅広い戦略コンサルティングに従事。近年は、ハイテクメーカーにおけるモノ作りからの脱却、B2Bサービスの企画・立ち上げ関連のプロジェクトに多数従事

 また、このような「サービス」の競争環境においては、一度ポジションを取られた後に取り返すことの難易度は高い。顧客が求める「成果」は、製品の性能ではなく、IoTにより蓄積したデータや分析が価値になり累積していくため、累積を逃した企業に逆転チャンスは少なくなる。多くの企業は、この脅威に気づき、対応は始めている。ただし、その道中でつまづく、または頓挫する例も数多く見られる。

 IoTで「成果創出サービス」型ビジネスモデルを検討開始した際に、まず検討されるのは、「顧客にどのような(新たな)提供価値を創出するのか」という点である。既存の営業チャネルが顧客を押さえ、関係を築けていることを活用し、営業チャネル主導での顧客ニーズに沿ったサービス開発が始まる。しかしここに大きな落とし穴がある。

 IoTを競争力にしビジネスモデル変革の本質は、顧客成果の決定権を顧客側から自社側へとシフトすることにある。従来の製品提供で聞いている顧客ニーズとは、顧客自身が課題を発掘し解決するためのツール提供者へのニーズであり、あくまで該当プロダクトの製品ベンダーに投げる範囲でのニーズであり、顧客自身がバイアスをかけていることが多い。また、顧客も自身の課題発生の真因を構造的や定量的に理解できている訳では無く、立場に応じた直近課題や、狭い範囲の中での課題を述べてくるケースも多々ある。

 例えば、生産工場向けの製品テスト/検査装置を製造販売する事業において、既存顧客となる生産工場の検査工程担当のニーズを深掘ると、検査装置自体の検査精度の向上や不良発生時の製品トレーサビリティや作業ログの確保といった課題対応を求められる。

 しかしこれを顧客ニーズと捉えても「儲かる」ビジネスモデルとはなり難い。なぜなら、顧客となる生産工場が経営的に目指すのは、工程全体の歩留まり改善であり、単位時間当たりの良品生産量の向上による生産原価低減だ。前述の「顧客ニーズ」はあくまで顧客側が考えた課題解決手段の1パーツとして検査担当に割り振られたミッションに過ぎない。この顧客ニーズに対応した製品を提供しても結局生産原価が落ちなければ、「成果」に対する対価は発生しない。

 従来の営業担当が分かっているつもりとなってる顧客課題とは、本質的な課題では無く、解決手段の一部ニーズでしかない。本当の顧客課題を理解するには、経営レベルでの課題から捉えにいく必要がある。

IoTの可能性を、自社の能力に
矮小化してはいけない

 また、上記で顧客が正しく課題・ニーズを発信したとしても、本来課題に対応するために必要なサービス範囲がこれまでの製品・自社ケイパビリティ(組織的な能力)の枠を大きく超えてしまっている際、その中で自らが解決可能な範囲へと課題を矮小化していってしまうケースも見られる。

 例えば、店舗の人件費削減課題に応えるソリューションを設計する際は、実際に削減できる稼働が経営的に意味がある(実際に人を1人減らせる/空いた稼働で別の売上貢献業務ができる)ことが重要だが、単に店員の○○業務稼働を10%削減とだけ唄い、導入しても真水の経営効果には何も結びつかない、といったケースもよく見る。なぜ10%なのかというと、自社製品でできる限界がそこまでだから、といったプロダクトアウト志向に陥ってしまってはいないだろうか。必要なのは真水の経営成果であり、自社製品領域に拘らずに他の機器・システムに費やす稼働まで巻き取りに行って効果を追求することが必要となる。

 顧客への成果創出を担うビジネスを行うためには、成果創出への必要条件ではなく、十分条件を満たす必要がある。そのためには既存の事業範囲に囚われない視野で、他部門や他社との連携も含めたソリューション企画を行う必要がある。【図表2】

出典:アクセンチュア

顧客の経営課題を解決する
サービスの開発が必要になる

 そのためには、顧客の経営指標レベルまで視点を上げて、顧客課題/業界課題の全体像を把握することが必要になる。具体的には、顧客の売上/コストドライバーの因数分解、その中でウェイトを占める、または全体にかかるトリガーをいかに見つけるか、といった経営コンサル的な視点が重要になり、既存の顧客カウンター(=製品調達部署)を越えたCXO視点のコミュニケーションも求められる。

 先行的な成功事例を築いているGEやSIEMENSも、従来のモノ売りとは異なる顧客対応ケイパビリティを育成・確立するために、早期より組織的な動きをしている。

 GEは90年代に30名程度だったコーポレート直轄のマーケティング組織を、サービス型ビジネス強化に伴い200名まで増員している。要員にはCXOレベルと対等にコミュニケーションできるよう、MBAホルダーや戦略コンサルティング会社出身者も多く含まれるという。彼らが個々の事業部へと4~5名程度派遣され、顧客課題起点のビジネス開発を強力に後押する役割を担っている。

 SIEMENSも同様に、90年代まで製品単位の縦割り事業組織となっていたが、事業の枠を超えて顧客起点での成果創出を強化するため、重点顧客150社に対し、次期幹部候補レベルの人材をCAM(Corporate Account Manager:アカウント責任者)として配置し、事業部の営業慣習から独立した顧客マーケティング活動を開始した。サービス企画においても事業の制約に囚われないよう、「Siemens One」というコーポレート直属の実行部隊リソースプールを設立し、徹底的な顧客起点を貫けるようにしている。

「いいものを作って高く売る」
という考えを捨てる勇気を持つ

 GEやSIEMENSがここまで独立の組織を作って改革を推進したのは、成果創出型サービスというビジネスモデルが、短絡的には既存のモノ売り事業との利益相反をはらみがちなモデルであるためだ。顧客にとっての成果を上げる=利益を向上させるためには、短絡的には顧客が買う製品コストを下げることであり、それは製品販売の売上・利益を拡大したい事業側の思惑とは相反する。

 それをWin-Winの関係に持ち込むために、IoTによってオペレーション&メンテナンスコストや顧客人件費等、顧客のコスト削減余地や売上向上余地を新たに産み出し、その成果創出分を自社利益にも還元するビジネスモデルの設計が求められるが、成果を産み出す主体は、販売する製品の価値では無く、製品を活用する運用側の価値である。つまり「いいものを作って高く売る」という概念はそこにはない。製品にこだわらずに価値を出すというスタンスを徹頭徹尾貫く必要がある。それが既存事業の文化やKPI(重要業績評価指標)の中では難しいのだ。

 例えばミシュランは、走行距離課金型のサービスに乗り出したが、当然これは通常のタイヤ売りに比べて売り上げは減ることになる。しかし、中古タイヤの再利用と組み合わせることで、単価が7割になってもコストを半分とすることで利益を拡大し、さらにIoTサービスを通じたデータを活用し、フリートマネジメントという新たなサービス領域に手を伸ばすことにつながった。タイヤ販売による売り上げを維持する、という概念はそこにはない。

 従来の製品メーカーとしてのマーケティングは、あくまで顧客ニーズに立脚したマーケットインを標榜しつつも、どこかで「自社製品をどうやってそのニーズに当てはめるか」というプロダクトアウト側への思想の転換が必要であり、そこが肝となっていた。(故に、エンジニアリング=性能とニーズを“擦り合わせる”機能が肝となっていた)。

 IoT型ビジネスでは、最後までマーケット側の視点に立ち続けることが必要になる。そこに必要なケイパビリティは擦り合わせのためのエンジニアリング以上に、顧客視点で課題を考え続ける経営コンサル的能力となる。これが来るべきIoT時代のB2Bマーケティングの姿であり、IoTビジネスの肝となる。

 自社では難しい、で思考を止めず、制度やビジネスモデル・事業のKPIそのものまで変えていくことが必要であり、逆にそこまでやっていかなくては、既存事業の魅力に後ろ髪を引かれる前線部隊の行動はサービス型にまで変わらない。これは事業レベルはもちろんのこと、全社コーポレートレベルまで含めた責任範囲として検討すべき課題となる。

IoTビジネスの原型は
アウトソーシングビジネスか

 顧客への成果を定義し、自らも儲ける算段のついたビジネスモデルを築くことで、IoTサービスはようやく実行段階へとたどり着くしかしこれはスタートラインに立ったに過ぎない。モノを作って売った時点で利益が確定するビジネスとは違い、IoTビジネスは販売後の運用で成果を確定させることまで求められるビジネスとなる。

 案件単位で、長期の成果創出期間においてその成果を定量的に計測し、顧客に成果を認識してもらい、そこから自社の儲けを確定させることを、販売後の日々の運用の中で実現していくことが重要となる。売った後の運用方法次第で、期待した儲けが無くなることも、期待以上の儲けを創出することも起こりうる。営業や運用のリソースも、「発注台数が多い案件」ではなく、「より大きな成果創出へとつながっていく(=大きな案件発掘へとつながる)案件」を見定めて優先配分することが重要になる。

 これらは、数年単位での業務を丸ごと請け負うアウトソーシングビジネスに近い。アウトソーシング企業は案件の受注前にその案件が複数年の契約期間を通じてどの程度の受注額となるのか、利益を産み出すのか(=数年先までのコストのBaU(Business as usual)と達成可能なコスト削減量)を精緻に見積もり、サービス提供期間を通じて見通しをより精緻化し続けるスキームや専門人材を保有するが、IoTのビジネスにも同様のビジネスケイパビリティが必要となる。

 自事業に閉じず、自社全体、他社も含めてのケイパビリティの獲得・構築が求められ、人材や業績の管理にもこれまでとは異なったルールやスキームの導入が必要となるだろう。

 現在のB2B製造業において“IoT”はもはや事業の必須ワードのように頻繁に使われるようになっているが、それを実ビジネスとして遂行できる形に落とし込むには、日本の製造業が伝統的に築いてきたビジネスのやり方・価値観を抜本的に見直すほどの大きなパワーが必要である。超えるべきハードルは高く、かつそれは事業単位だけで完結せずに全社単位での変革をも必要とする。

 しかし、すでに先進プレーヤによって号砲は切られている。既存のモノ売りの価値は、対象業界や製品種別によって速度の違いこそあれ、間違いなく縮小していく。顧客成果を直接的に生み出せる者と、そうでない者の2極化が進むだろう。生み出せない者は、既存の製品価値が破壊される中、顧客提供価値への完成品ではない、一デバイスとしての製品づくりでの生き残りを戦う必要がある。もちろんここに新たな強みを見出すのも一つの手だろう。ただし、生み出せる者は、既成の業界ルールやバリューチェーン、さらには自らの製品価値をも自ら破壊し、再構築したビジネスルールの中で未開のプロフィットプールへと手を伸ばせるチャンスを手にする。

 今という希少なタイミングでの経営判断力とその完遂力に、事業の将来がかかっているといえよう。