無礼な振る舞いを見過ごすと
チームのパフォーマンスは低下する

チームの業績低下や機能不全の一因に、「無礼な振る舞い」の影響がある。職場での無礼を専門に研究する筆者が、礼節ある環境をつくる要諦を示す。


 礼を失した振る舞いは、チームに亀裂を生み、協力関係を破壊し、メンバーの心理的安全を損ね、チームの有効性を妨げるおそれがある。軽蔑的で品位を傷つける発言や、侮辱、中傷その他の無礼な行為は、自信と信頼を失わせ、助け合いの精神をむしばむ可能性がある。こうした影響は、「無礼な行為の直接的なターゲットでない人たち」に対してさえも及ぶのだ。

 最近のある研究では、非礼な振る舞いが医療現場で協力関係とパフォーマンスを低下させると報告している(英語論文)。

 実験では、イスラエルにある4つの新生児集中治療室で働く24の医療チームが、治療の質を向上させるための研修会に招かれて、参加した。チームは研修の一環として、腸の重篤な疾患によって状態が急に悪化した未熟児に処置を施す必要があった(単なるシミュレーションであり、新生児の健康に危険はない)。スタッフは、状態を特定・診断して、心肺蘇生法などの適切な治療を施さなければならない。

 チームには、米国から来ている専門家が遠隔で(ビデオを通じて)見守っており、時折コメントやアドバイスをする、と説明した。実はその「専門家」とは、この実験をしている研究者らの1人だ。

 半数のチームは専門家から、シミュレーションによる研修と実習の重要性に関する偏りのないメッセージを受け取った。その際、チームの医療行為の質については言及されない。残る半数のチームは、(自分たちではなく過去の)イスラエルの研修参加者らのパフォーマンス、およびイスラエルの医療の質が、いかに「お粗末」かについて、侮辱的なメッセージを受けた(例:他国に比べ感心できない、イスラエルに滞在中は病気にかかりたくないものだ、等)。

 研究者らは医療シミュレーションを録画し、客観的な立場の人に評価してもらった。すると、事前に無礼なメッセージを受け取ったチームはそうでないチームに比べ、診断および処置のすべてのパフォーマンス指標において低い能力を示し、新生児の生存の可能性を著しく低下させていた。

 その理由は主として、無礼な対応に直面したチームは、情報の共有を進んで行わず、メンバー間で助けを求めるのをやめてしまったからである。

 この状況は、私の研究でも頻繁に見られる。心理的安全――チームの環境が信頼と敬意に満ち、安心してリスクを取れる場所であるという感覚――に欠ける人は、往々にして無意識のうちに心を閉ざしてしまう。そしてそうなると、フィードバックを求めたり受け容れたりすることが少なくなる。

 実験してみること、ミスについて話し合うこと、潜在的または実際の問題について口を開くことなども、ためらいがちになることがわかる。威嚇的な人がその場にいなくても、ネガティブなムードの中で働き、ベストを尽くすことができないのだ。

 ひとたび非礼が生じると、ネガティブな思考が人々の頭の中に容易に浸透して留まり、ネガティブな行為を引き起こす。私が行った実験では、人は無礼な振る舞いに接すると、他人を助ける傾向が3倍低くなり、共有しようという意欲が半分以上減ることがわかった。これは理にかなっている。誰かが無礼や不快な振る舞いをすると、悪感情が広がってその振る舞いが増幅し、攻撃性や機能不全につながることがあるからだ。

 たとえば、誰かを軽はずみにけなしたり、能力を人前で問題視したりといった、比較的小さなことであっても、その人の心に爪痕を残し、そのパフォーマンスや心身の健康を次第に悪化させる。イェール大学の心理学者、アダム・ベアとデイビッド・ランドが開発した数学的モデルが示すように、日頃、嫌な人たちに囲まれている人は、身勝手さを本能的に身につけ、行動に慎重さを欠くようになる(英語論文)。このような人たちは、立ち止まって考えようとしないので、協力すれば報われる場合でさえ身勝手に行動してしまう(英語記事)。

 ちょっとした礼節をわきまえることは、大きな効果がある。人々の心理的安全を高め、チームのパフォーマンスを向上させるのだ。私が実施したある実験では、人は提案を丁重な態度で示された場合のほうが、不作法な(話をぶしつけに遮られてばかりいる)場合よりも、心理的安全を感じる割合が35%高かった。

 他の研究でも、心理的安全がチームの全般的なパフォーマンスを向上させることが示されている。グーグルは、チームの有効性について、社内で活動中の180以上のチームを対象に調査した。その結果、より重要なのは「チームが誰で構成されているか」よりも、「チームのメンバーがどのようにコミュニケーションを取り、仕事を組み立て、貢献を評価しているか」であったという(英語サイト)。

 そして、心理的安全が高いチームにいる人のほうが、仲間のアイデアを活用する傾向が高く、退職率も低かった。また彼らは、グーグルにより大きな収益をもたらし、幹部から「有能」との評価を受ける傾向が2倍高かった。

 チームの雰囲気を決めるのはリーダーである。職能横断的な製品チームに関する研究によれば、リーダーがメンバーに公平さを持って接した場合、メンバー個々人とチーム両方の生産性がより高かった(英語論文)。また、職務要件の範囲を超えて尽力する傾向も高いことがわかっている。

 すべてはトップから始まる。リーダーが礼節を守ることで、従業員のパフォーマンスと創造性が向上し(英語論文)、ミスの早期発見と自発的な行動が可能となり、精神的な消耗が小さくなる(英語論文)。

 礼節がチームの有効性に寄与するのは、従業員に安心感と幸福感を与え、気を楽にさせるという部分が大きい。2万人以上の従業員を対象とした私の調査では、リーダーに敬意を表されていると感じている人はそうでない人に比べ、仕事への集中と優先順位付けができている割合は92%高く、意欲は55%高かった(英語記事)。

 礼節のある風土をつくることで、従業員が互いに敬意を持って接するようになり、いっそうの協働が促進される。グーグルのキャスリン・デカスと同僚らによる最近の研究からは、チームの風土が組織市民行動(組織への自発的で無償の貢献行動)にいかに影響を及ぼすかが示されている(英語サイト)。部下にもっと効果的な協働とさらなる貢献を望むなら、チームの風土、リーダーによる率先垂範、そしてチームの規範についてよく考えてみるべきだ。

 ここで重要なのは、礼節はただ強制すればよいわけではないという点だ。従業員と継続的に対話し、礼節をわきまえるとは何を意味するのかをきちんと定義しよう。対話のプロセスに彼らを引き込むことで、礼儀正しい振る舞いへの相互責任を負うことについて、より多くの支持を得て実現を後押しできる。

 礼節について従業員と話し合うことは、どんな組織にとっても有益だ。カリフォルニア州アーバインの法律事務所、ブライアン・ケイブのマネージングパートナーであるスチュワート・プライスと私は、集団の規範を定義するためのエクササイズを主導した。

 我々は従業員に、「どのような人になりたいか」を尋ねた。そして、互いに責任を負ってもよいと彼らが考える規則、つまり「自分の組織にふさわしい規範」を挙げるよう求めた。すると1時間強で、従業員は10箇条の規範を考え出して合意した。同社はこれらを採用し「礼節規定」としてまとめ、ロビーの目立つ場所に掲示している。プライスの証言によれば、この礼節規定は、同社がオレンジ郡で「最も働きがいのある職場」の第1位となったことに直接貢献したという。

 規範を形成するだけでは十分でない。従業員がそれらを理解し尊重するよう、訓練する必要がある。私が実施した調査で、無礼に振る舞ってしまう理由を尋ねたところ、自分の組織が傾聴やフィードバックといった必要な基本的スキルを提供していないから、と回答した人は25%超に上った(英語論文)。

 礼節に関するメッセージを組織ですでに打ち出しているのに、従業員の振る舞いが好ましくない場合には、「そのための備えを提供しただろうか」と自問してみよう。礼節ある振る舞いを誰もが承知しているものと、決めつけてはならない。基本的なスキルを学んでいない人も多いのだ。

 大手企業のなかには、礼節の研修を公式に提供しているところもある。マイクロソフト社内で人気の「プレシジョン・クエスチョニング」(精密な問いかけ)の講座が教えているのは、自分自身のアイデアに疑問を投げかけること、健全で建設的な批判をする方法、緊迫した状況でも感情を押し殺さずにうまく制御しながら行動する方法だ。

 ロサンゼルスのある病院では、気難しい医師たちに「礼儀作法教室」への参加を義務づけ、不遜な態度を改善させて訴訟の可能性を抑えるよう努めている。教室では、職場の雰囲気をつくるのは医師であり、それは実習生にも影響すると教えている。

 リーダーがチームの礼節度に注意を払えば、そこには報いがある。協力関係とパフォーマンスが向上するのだ。メンバーの振る舞いが望ましくない場合には、必要に応じて規範を修正するか、研修を提供してみるとよい。


HBR.ORG原文:How Rudeness Stops People from Working Together  January 20, 2017

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クリスティーン・ポラス(Christine Porath)
ジョージタウン大学マクドナー・スクール・オブ・ビジネス准教授。