マッキンゼー時代の両者。
「伊賀さんは、強靭な生命力をもった人」
「安宅さんは、学びが異常に早い」

新春対談:安宅和人×伊賀泰代【第2回】

昨年生産性が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。
マッキンゼーで生産性の概念を身につけた2人が、その問題の核心を語り合う。2回目はマッキンゼー時代のお互いについて(構成・新田匡央、写真・鈴木愛子)。
※第1回はこちら

「伊賀さんは、生産性について1秒で答える人だった」

伊賀泰代(以下、伊賀):今回はマッキンゼー時代のお互いの印象について話してください、ということなんですけど、…このテーマ、いろいろヤバイ話が多くて怖いです(笑)。

安宅和人(以下、安宅):全くその通りで、、(笑)。僕と伊賀さんは、入社した年が同じなんですよね。僕が新卒として4月に入社し、伊賀さんが8月に中途で入ってきたから半年しか違わない。最初の思い出は、たしか伊賀さんが入って1週間目だったかなあ。マッキンゼーはプロジェクトごとにアサインされるんだけど、入社したばかりの新人はトレーニングもあってなかなかアサインされない。やることがなくて暇なんです(笑)。だから昼間から……、もう時効ですよね?

伊賀泰代(いが・やすよ)
キャリア形成コンサルタント。兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部(当時)を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにてコンサルタント、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年に独立し、人材育成、組織運営に関わるコンサルティング業務に従事。著書に『採用基準』(2012年)『生産性』(2016年)(ともにダイヤモンド社)がある。
ウェブサイトhttp://igayasuyo.com/

伊賀:どの話?外には出せない話が多すぎて即答できません(笑)。

安宅:昼間から、オフィスの近くにあったホテルのバーに行きました。2時間ぐらいだったかな。抱腹絶倒の会話内容はさすがに話せないけど、僕がマッキンゼーにいた11年間でもっとも楽しい数時間だったというぐらい面白かった。超ご機嫌な人が入ってきたなという印象だったかな。

伊賀:入社すると誰でもすぐ理解することなんですけど、私みたいな中途入社者の多くはそこまで地頭は良くないんです。でも、例えば私ならバブル期の金融業界の裏側を見てきたり、海外留学も経験してるしと、「世の中ってこんな感じ」みたいな社会に関する勘所は持っている。

 一方の安宅さんたち新卒で入った人たちは、圧倒的に頭がいい。けれどまだ若いし、社会経験がないので世の中がどのようなものかは全然知らない。だからある意味、補完関係にあるんですよ。そうじゃない?

安宅:伊賀さんの頭がいいか悪いかは、とりあえず置いておくことにしましょう(笑)。いわゆるマッキンゼー的な「hard problem solving」においては、アナリストから純血的にサラブレッドとして育てられる新卒上がりの人のほうに、圧倒的に強い人が多いのは事実ですね。理系出身の人が大半ということもあるかもしれない。

伊賀:文系でも経済など「カチッ」とした学問をやってきた人のほうが向いてると言われるよね。法学部って一般的には尊敬されてるのに、マッキンゼーに入ると「使えない学部」扱いされてて「伊賀さんって法学部なのによくできるね」とか、妙な褒められ方をする(笑)。

安宅和人(あたか・かずと)
ヤフー株式会社チーフストラテジーオフィサー。データサイエンティスト協会理事。応用統計学会理事。東京大学大学院生物化学専攻にて修士課程修了後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。4年半の勤務後、イェール大学脳神経化学プログラムに入学。2001年春、学位取得(Ph.D.)取得。ポスドクを経て2001年末、マッキンゼー復帰に伴い帰国。マーケティング研究グループのアジア太平洋地域における中心メンバーとして、幅広い分野におけるブランド立て直し、商品・事業開発に関わる。2008年9月ヤフーへ移り、COO室長、事業戦略統括本部長を経て2012年7月より現職。事業戦略課題の解決、大型提携案件の推進に加え、市場インサイト部門、ヤフービッグデータレポート、ビッグデータ戦略などを担当。著書に『イシューからはじめよ』(英治出版)がある。

安宅:そうそう。ただ、実際のコンサルティングという仕事は、人の心に向き合う仕事。やりたいことを具体化し、実現のための問題を明確にし、問題を解決するためのアクションをはっきりさせる。その支援をするのがコンサルタントです。感覚的に言うと、マッキンゼーのコンサルタントはオリンピック選手のコーチに近いと思います。クライアントの多くは業界の1位か2位。悪くても3位なので、メダリストなんです。そういうクライアントが金メダルを取る戦いを手伝っている。そのとき、クライアントの気持ちを理解し、やる気にさせることが絶対的欠かせない。それができるのは、職業経験者、かつ百戦錬磨の外国人に揉まれてきたような中途入社の人たちなんです。そのようなソフトなスキルは新卒とは比較にならないほど強いんです。両者は補完関係といえば補完関係だけど、いつまで経っても間が埋まらない。重なる部分が妙に少ない集団であることは間違いないですね。

伊賀:コンサルタントは当事者じゃないから、クライアントの人や組織に動く気になってもらえないと最終的なインパクトにはまったくつながらないからね。

 それにしても私が四苦八苦してるのに、安宅さんら新卒で入った人たちは、ものすごくレベルの高いハードスキルをあっという間に身につける。あれには驚かされます。

安宅:ハードスキル…。マッキンゼーでは問題解決のためのスキルの分析的な部分をそう呼んでいますね。

伊賀:一方で私なんかが持ってるのがソフトスキルと呼ばれるもの。さっき言った組織や人の機微を理解して、どこを押せば動くのかと考えたり、チームをやる気にさせるスキル。もう一つは仮説を立てるスキルかな。組織や社会の動き方が理解できてると、現実的でパワフルな仮説を見つけるスピードが早くなる。

 そうしてイシューさえ正しく設定されれば、あとは安宅さんみたいな天才的な能力を発揮する人がたくさんいるので、そこからは私なんかの生産性ではまったく歯が立たないんですけど。

安宅:そんなことはないですよ。伊賀さんは「ストリートスマート」な人です。つまり「賢い」。言い方はいろいろできるんだけど、とにかく「そう、そこ、そこが痒いの」というポイントがわかる人なんです。それから、立体的に物事を考えるのが得意。

伊賀:立体的?

安宅:そう。あっちもこっちも見て、それをつないで「だからこうなるよね」みたいなことをスパーンと言う。これは新卒か中途かは関係なく、あまり多くの人が持っているスキルではない。ある種の「メタシンキング能力」で、僕もわりと強いほうだと思っているけど、伊賀さんはものすごく強い。

伊賀:マッキンゼーに入ってから気がついた自分の思考のクセでもあるんですけど、やたらと高い位置から全体を見て「みんな気づいてないけど、実はココとアソコがつながってるよね」とか「ここで大事なのはコレとアレ。それだけ!」みたいな話にはすぐに目が行く。世の中の動きを俯瞰するのが大好きなんです。

安宅:そうそう。プロジェクトでわけがわからなくなっているときに相談に行くと、すごくいい相手でしたね。僕ね、「生産性」がテーマのプロジェクトをやったことがあるんですよ。マッキンゼーに入って3年目ぐらいだったと思うんですけど、そこでどこから考えたらいいのかよくわからなくて、伊賀さんにふらっと相談したことがあるんです。「ねえねえ、生産性って何?言葉が雑かつ怪しすぎるんだけど…。」って(笑)。

伊賀:そうだっけ? 全然覚えてない(笑)。

安宅:その時、「(生産性って)インプット分のアウトプット。どれだけのインプットでどれだけのアウトプットが生み出せるかよ」って。この『生産性』の本と同じことを言っていた(笑)。

「そうだよね、アウトプットをどれだけ効率的に生み出せるかだよね、インプットじゃないよね」って僕が答えて。そのひと言で3ヵ月のプロジェクトを乗り切りました。僕の妄想力はかなり普通ではないので、そのヒントで樹形図のように広がって、一番コアな問題解決は一瞬で終わった(笑)。

伊賀:その話は覚えていないけど、生産性はインプット分のアウトプットという式で表せるのに、どうしてみんな一生懸命インプットばかり増やすのか。やたらと勉強好きな人が多いということについてずっと疑問に思ってました。インプットだけしてアウトプットしない人が何人いても、世の中はイチミリも変えられないのに。

安宅:だから即答だったのか。僕の『イシューから始めよ』(英治出版)も、伊賀さんに聞いた話から始まっているんです。

伊賀:あれはまさに問題解決の生産性を究極に上げるための方法を書いた本ですよね。

安宅:そういう本です。当時から伊賀さんは、生産性について1秒で答える人だったということ。あとは、うまく言えないけど、経営の議論を八百屋さんの会話みたいにできる人。

伊賀:私は難しい言葉を使わないので。というか、「使えない」のほうが正しいかな。

安宅:どうしてそんなに下世話な話になるのかというほど、Down to earth(地に足がついている)なんですよ。

伊賀:私ね、キレイごとではない人間ってものに興味があるんです。人間って理屈では動かないでしょ。建前とは違うところに動機があることも多い。なのにマッキンゼーってロジックの会社だし、アメリカ的な建前の会社でもあるから、ちょっと反発してたのかもしれない。

安宅:「もうちょっと品のいい言葉を使え、伊賀」。そんなフィードバックを最初のプロジェクトでもらったって言っていたじゃなかったですか。

伊賀:うわー、思い出しました。コンサルタントとしての最初の人事評価のときに、「パフォーマンスは悪くないけれど、プロフェッショナルファームのメンバーとしてもう少し品よくした方がいい」って(笑)。

安宅:もう一つ加えると、強靭な生命力だよね。僕もゴキブリを食べてでも生き延びるタイプだけど、伊賀さんのサバイバルスキルは並ではない。

伊賀:安宅さんに生命力が強いとか言われたくないです(笑)。私の強靱さは、どんな問題も受け止めて耐えきるというような強さではなく、致命傷になりそうなビームを事前に嗅ぎ分けて、直前でするっと避けるようなスキルです。だからなかなか負傷しない。

安宅:伊賀さんがマッキンゼーに入って最初にアサインされたのは、悪名高い、悪夢に近いプロジェクトだった。錚々たるタレントを突っ込んだプロジェクトだったけど、二百三高地かと思えるほど、関わった人に不幸が起きたんです。でも、あちこちに白骨が散らばるなか、伊賀さんだけは旗を持って走り回っている。なぜ死なないのかよくわからない。

伊賀:いやいや。私はみんなが行進に疲れきってバタバタ倒れてるのを横目で見ながら、1人で小さなテントを張って、その中でラーメンをつくって食べてるみたいな感じ。それで戦いが終わるのを待ってる(笑)。

安宅:みんな死んだと思ったら、「なぜか伊賀泰代だけは生きている」。そういう感じ。あとはとにかく楽しく生きている。

伊賀:無益に戦っても仕方ないですから。それに、どんなときにも楽しく生きるのは大事なことですよ。

安宅:大事。視野が狭いのはだめ。むしろ見えている世界が拡散気味ぐらいがちょうどいい。表現の仕方が難しいけど、際限なく広がっているというより、完全に詰まりきっていない程度に視点を集中させた状態になっていると、楽しくやれますよね。

伊賀:それってイノベーションや生産性に関しても言えそう。イシューが決まったからといって、それしか見ていない人は視野が狭くなってしまう。そうなると大事なものを見逃してしまう。

 さらに突き抜けた地点に辿り着くには、一度、意図的に拡散させるほうがいい。マッキンゼーのなかでもすごい人は「ようやくここまで詰まってきたのに、また広げるわけ?」みたいなことをやる。

 あれもハードスキルというより、メタな問題解決スキルですよね? 粛々とやってると当たり前の正しい答には辿り着くけど、反対に言えば、そういうレベルのものしか出てこない。だからもう完成に近いところまで来てるのに、敢えて広げる。そして縮める。ようやくゴールかなと思ったらまた広げて縮める。そのプロセスを怖がらずに何度、回せるか。それが成果の質を決める感じでした。

安宅:そうそう、あれが楽しいんですよね。

「安宅さんは、ダイレクトでパワーの要る学び方をする」

伊賀:そろそろ攻守交替して、次は私が当時の安宅さんのイメージを話す番かな。

安宅:なんでしょう。

伊賀:私は採用担当として新人を勧誘したり評価するのが仕事だったんですが、同時にマッキンゼーを辞めた人を引き戻すのも、大事な仕事の1つだったんです。

 だから安宅さんがマッキンゼーを辞めてPh.D.を取るために留学していたときにもニューヨークでランチに誘って、マッキンゼーに戻ってきてもらうためのリクルーティング活動をやってました。そのとき、安宅さんに「これから何をやりたいの?」と聞いたんです。

 留学前、マッキンゼーにいたときの安宅さんは、マーケティングを専門にしてました。でもマーケティングを学ぶために留学したわけではなく、ニューロサイエンスでPh.D.を取りに行ったのですよね。当時、私のなかではマーケティングとニューロサイエンスのつながりがよくわかっていなかった。で、結局なにがやりたいのって聞いたんです。

 そしたら安宅さんが「僕が興味あるのは、人間が何に基づいてどのような判断をして、どういう行動をするのか、その裏には何があるのかというメカニズム。それは大きな意味でのマーケティングの話でもある。でも同時に人間がどう考え、どう判断するかというのは脳が決めるわけだから、そのメカニズムを研究するのはニューロサイエンスなんだ」って。

 それを聞いて、自分が関心のある課題を解くためのツールとしてコンサルタントとしてのマーケティング業務からニューロサイエンスの研究まで、ものすごく幅広いツールを駆使するんだな。やりたいことは一貫してて明確、かつ、それに対する方法論の幅の広さがすごいと思いました。

 もちろん私の立場からはマッキンゼーに戻ってきてほしかったけど、自分の解きたい問題を解決できるベストな職業に従事して欲しいなとも思いました。きっと今の仕事もそういう意味ですごく合ってるんだと思いますけど。

安宅:いや、たぶんバカ話しかしていないはずですが(笑)。

伊賀:安宅さんはバカ話の中に本質的なコトを混ぜ込んでくるから気が抜けない(笑)。

 あと、新卒で入ってきた安宅さんが10年ぐらいマッキンゼーで成長していく姿を見ていて、すごくダイレクトでパワーの要る学び方をするなあとも思ってました。

 普通の人は失敗する前に「どうすれば失敗しないか」を探るんです。だから事前に「こうしたらいい」とアドバイスされると、まずはそのやり方でやってみる。うまくいかなかったら「もうちょっとうまくいくやり方はありませんか」と聞いてまた試してみる。そうやって少しずつ前に進む。

 でも安宅さんは自分が正解だと信じた方法でいきなり問題を解決しにいく。新卒の頃は組織や人の気持ちもよくわからないから、そういう方法だとすごい摩擦が起こって自分も傷つくし、周りの人も傷つけたりするんだけど、そこからの学びは異常に早い。

安宅:僕ね、マッキンゼーに入ってあっという間にクビになりそうになったんです。クライアントのマネジメント層が全員いるところで、部長さんに胸ぐらをつかまれる寸前までいった(笑)。「俺に喧嘩を売っているのか!」って。あいだに人が入って事なきを得ましたけど、僕は、この人がなぜこんなに怒っているのかわからなかった。

伊賀:私を含めて中途半端に器用な人は、そういう失敗をしないんですよ。「なるほどコンサルタントに求められているのはこういうことなのね」みたいなことを要領よく学んでしまうから。でも安宅さんはイチイチ体当たりしながら学ぶので、衝撃は大きいし周りの人にも波動を与えるけど、一方そういうスタイルで学びが得られるのはすごく強いと思いました。あんなことができる人はなかなかいない。今、それは変わりましたか?

安宅:自分じゃわからない。多少はましになったかもしれないけれど、今もそんなに器用だとは思わない。まあこれも持ち味ということでやっています。この勇気を出してぶつかるストレートさのお陰でバリューがでていることも多いし、そのために長年信用してくれる人、大切な友人になってくれている人も多いですから。多くの人は、もうちょっとスマートですよね。僕は不器用なんだろうとは思います。自分の強度をあまり考えていないのかもしれない。爆死して、灰になってから考えるタイプかも(笑)。

伊賀:それと安宅さんが研究者的だと思うのは、みんなから「そういうことをやってもうまく動かない」「そういうことを言うと組織から反発食らう」と言われても、言われただけでは絶対に信じないところかな。必ずエビデンスを取りに行くんだよね。それで跳ね返されてはじめて「ああなるほど、このやり方だとこういうフィードバックがくるのか」と1つずつ検証する。時間はかかるけどすごく正しい学び方だと思います。

安宅:ありがとう。実は、あの場面でも、誰も僕にアドバイスしてくれなかったんだよね。僕もちょっと口に出してしまっていいのか不安だったので、横にいたハーバードビジネススクールを出た人に「クライアントにこういうことを言っておいたほうがいいと思うんですけど、どう思います?」って聞いていたんですね。すると「いいと思うよ、言っちゃったほうがいい」と言われた。だから言ったのに、それから10分後には部長さんに胸ぐらをつかまれそうになっていたという、、(笑)。

伊賀:面白い。横にいた人には、安宅さんがぶつかったら爆死することは見えていたはず。でも1回やらせてみようと思ったんでしょうね。理屈では正しいことを現実社会でやってみて何が起こるか、それは「やってみて学ぶ」しかないと思えたのかも。

 話は変わりますが、マッキンゼーって理系のPh.D.の採用が多いんだけど、彼らの多くはアカデミックポストのオファーを蹴ってマッキンゼーに入ってくる。話を聞くと「博士課程に入って1年ちょっとで博士論文は完成していました」みたいな人ばかり。安宅さんもアメリカでPh.D.を取るのにかかった期間がすごく短かった。

 でも世の中ではオーバードクター問題が起こり職につけない人も多いと聞く。考えてみると研究者といってもその生産性には大きな差があるように感じるんです。

「証明されたらものすごく大きな価値がある仮説を立てて、それをファクトとロジックで証明していく」、その工程はコンサルタントと研究者に共通してるけど、大事なことはPh.D.を持ってるかどうかじゃなくて、そういうプロセスの生産性が高い人かどうかってことだと思うんです。安宅さんに聞きたいのだけど、同じPh.D.を持っている人でも、生産性の格差は驚くほど大きいんじゃないですか? 

安宅:超一流の研究者と普通の研究者を比べると、生涯に生み出すサイエンティフィックコミニティに対するインパクトは、おそらく1,000対1ぐらいかな。もしかしたら10,000ぐらいあるかも。少なくても100では効かない。

伊賀:それって、普通のビジネスパーソンの生産性の差よりかなり大きいですよね?

 会社の中でもっともよくできる社員と、平均的な社員の差がそこまで大きくなるとは思えない。

安宅:アインシュタインは、たぶん1億倍ぐらい。

伊賀:まあ彼は特別としても、研究の世界ほど生産性の違いがシビアに出てくるところはないのかもしれない。

安宅:日本での僕のサイエンスの師匠の一人である大石道夫先生に「サイエンティストは一流とothers(その他)でできている。一流にならなかったらまったく意味はない」と研究を始めた頃、言われたんだよね。一流とは、分野そのものや、領域の背骨をつくっていくような人。それに対して普通の人は、一流がつくった背骨の間の枝葉の部分の絵を描く人。背骨をつくれる人が千人から1万人に1人。その人たちが著名な研究者になって、その中からひと握りのノーベル賞受賞者が出てくるんです。

伊賀:そういえば安宅さんがマッキンゼーに戻ると決めたとき、私が「戻ってきてくれてありがとう」と言ったら「これでもうノーベル賞を目指すなんて言うことは諦めないといけない」と言ってた(笑)。

安宅:だってさ、才能のもっとも豊かな時期を捨ててしまうわけですよ(笑)。

伊賀:「捨てる」とか言わないで(笑)。でもホントに嬉しかった。採用担当をしてると「マッキンゼーに入りたくて入りたくて入りたくて!」みたいな人とたくさん出会うので、誰を入社させるのか、それを選ぶのが採用の仕事だと思われてるけど、実は反対なんです。

 私の仕事はたくさんの選択肢がある人に「マッキンゼーを選んでもらうこと」だった。だから安宅さんから選んでもらえて、私としても自分の仕事に誇りを持つことができた。そんな記憶があります。

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【著作紹介】

生産性―マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの
(伊賀泰代:著)

「成長するとは、生産性が上がること」元マッキンゼーの人材育成マネジャーが明かす生産性の上げ方。『採用基準』から4年。いま「働き方改革」で最も重視すべきものを問う。

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イシューからはじめよ―知的生産の「シンプルな本質」
(安宅和人:著)

MECE、フレームワーク、ピラミッド構造、フェルミ推定…目的から理解する知的生産の全体観。「脳科学×戦略コンサル×ヤフー」トリプルキャリアが生み出した究極の問題設定&解決法。コンサルタント、研究者、マーケター、プランナー…「生み出す変化」で稼ぐ、プロフェッショナルのための思考術。

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