優れたリーダーを輩出し続ける
5つのポイント

強いリーダーシップ・パイプライン(体系的なリーダー育成の連鎖)と高業績の両方を実現している企業には、5つの特性がある。本記事では、既存のリーダー育成ツールに頼らない方法が示される。


 従来型のリーダーシップ育成ツールに対する企業の投資は、的外れで金の無駄遣いであることが多い。

 それはリーダーシップの育成そのものが重要ではない、ということではない。2016年、デロイトが130ヵ国7000社を対象に実施した調査によると、企業幹部の89%は「リーダーシップ・パイプラインの強化」を喫緊の課題と見なしている。前年の86%から上昇しているが、この傾向は当然であろう。企業は人材を継続的に管理職へと昇格させており、新任リーダーは役割の継承に苦労するものだ。

 新しいリーダー職に就く人々をサポートすべく、米国企業は年間でおよそ140億ドルも費やしている。その対象には、講座、書籍、ビデオ、コーチング、テスト、幹部教育プログラムなどがある。そして、その投資額は、2015年には前年から10%増加している。

 ところが、こうした取り組みの大部分について、役に立っているという証拠はほとんど見られない。ハーバード大学のバーバラ・ケラーマン(『ハーバード大学特別講義 リーダーシップが滅ぶ時代』の著者)、スタンフォード大学のジェフリー・フェファー(『悪いヤツほど出世する』の著者)をはじめ、多くの専門家はこう指摘する。人材育成市場は一時の流行りものであふれ返っている。聞こえのよい行動モデルや、楽しくて興味深いツールの数々は、大した効果をもたらさない、と。

 たとえば、昨今の重要なテーマといえば「デジタル・リーダーシップ」だ。既存のビジネスに破壊や変革をもたらすデジタル戦略を立案し、組織をよりイノベーティブかつ反復的、協業的になるよう導くリーダーシップである。

 デロイトとマサチューセッツ工科大学の共同調査によると、企業幹部の90%は、自社の「デジタル化」のスピードは不十分だと見なしている。そして70%が、自身はその改革を牽引するスキルを持ち合わせていないと考えている。彼らはその能力を培う術を探し求める過程で、流行りものが蔓延するリーダーシップ育成市場を肥え太らせているのだ。

 こうした幹部たちは、焦点を変えるべきである。その理由を説明するにあたり、私がデロイトで同僚と共に仕上げたばかりの調査結果を紹介しよう(英語サイト)。

 我々は世界各地の2000社以上の幹部にアンケートとインタビューを行い、リーダーの育成方法、マネジメント体制、業務の連携方法、企業文化のあり方など、広範にわたる質問をした。そして、そのデータを財務およびリーダーシップのさまざまな指標と照合し、対象企業を4つのグループに分類した。

 他の同類の調査とは異なり、我々が検証したのはリーダーシップ育成そのものではない。さまざまなマネジメント慣行が、業績にどう影響しているかを分析した。

 その結果、強力なリーダーシップ・パイプラインと優れた業績を併せ持つ企業は、次の5つの要素を備えていることがわかった。

1.企業文化に徹底的にこだわる

 そうした企業は文化について語り、文化に従って行動する。社内の誰もが文化の意義を理解しているため、リーダーシップのスタイルがそれぞれ異なっていても、相互に補完し合える。たとえばゼネラル・エレクトリック(GE)の文化は、実行(execution)、明快さ(simplicity)、イノベーションに重点を置いている。これらの価値観はあらゆる部門と部署で促進され、リーダー職引き継ぎのたびに強調される。

2.マトリックス型のマネジメントを重視する

 組織体制とリスクテイクの方法がマトリックス型であるという特性は、長期における従業員1人当たりの売上高と売上総利益率の予測因子として有効だ。マトリックス型組織では、リーダーは部署の垣根を越えて協業しなければならない。成果を上げるには、人脈を築き、さまざまな役割をこなし、事業全体を深く理解する必要がある。リーダーがこうした部分で成長すれば、会社の持続的成長につながるのだ。

3.実体験による学習を重んじる

 これらの企業はリーダー育成の方法として「同僚、担当分野の専門家、顧客との交流と関係構築」、そして「これまでとは状況が異なる新しい任務」を経験させる。たとえばハイテク素材メーカーのW.L.ゴア&アソシエイツでは、すべてのリーダーは他の社員の「スポンサー」となり、成長できる任務をチームに経験させる責任を負っている。

4.知識の共有を大切にする

 これらの企業には、アフター・アクション・レビュー(事後検証)を行う、望ましくない出来事について話し合う、などを含む「学習の文化」がある。受容的で、誰もがオープンに発言できる環境を醸成しているため、問題が起きたらすぐに表面化される。

5.リーダーシップ育成の「プログラム」はあるが、それらは人事部による一括管理ではなく、各事業部に組み込まれている

 ある大手製薬会社では、各事業部門に人事担当の上級幹部を配置している。これにより、リーダーシップに関する話し合い、プログラム、任務を、個々の事業部に見合った内容にできる。同時に、他の全社的な取り組みとの連携も図られる。これらの人事担当パートナーは、事業部間をローテーションすることで、さまざまな部門のリーダー経験を積めるようになっている。

 我々の調査によると、これら5つの原則に従っている企業は、業績下位群に比べて従業員一人当たりの売上高が37%高く、効率性が4倍高い(企業の収益性を基に測定)。さらに、市場リーダーとなる可能性は3倍高く、本来的にイノベーティブである。

 リーダーシップ育成産業は往々にして、購入する必要のない「商品」を売りつけようとする。しかし、リーダーを育てる手段は他にある。組織文化、人的ネットワークに根ざしたマネジメント、経験を通しての学習、知識の共有、個々の事業に合わせた人事管理――これらが最も効果的なのだ。


HBR.ORG原文:The 5 Elements of a Strong Leadership Pipeline October 06, 2016

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ジョシュ・バーシン(Josh Bersin)
バーシン・バイ・デロイトの創業者兼プリンシパル。企業の人事・人材管理、採用、リーダーシップ、人事テクノロジーを専門とする調査アナリスト、講演家、著述家として世界的に活躍する。