IoT時代には
ユーザーとの「対話」で価値を生む

——ローランド・ベルガー代表取締役社長・長島聡

あらゆる製品がインターネットにつながるIoT(Internet of Things:モノのインターネット)は、企業とユーザーとの関係性を大きく変える可能性を持っている。ローランド・ベルガー代表取締役社長の長島聡氏は、それによってユーザーとの「対話」が変貌し、企業の製品開発やサービス設計に革新が起きるという。その展望を聞いた。(構成/加藤年男、写真/住友一俊)

デジタル技術が「対話」の価値を変える

長島 聡(ながしま・さとし)
ローランド・ベルガー 代表取締役社長
早稲田大学理工学研究科博士課程修了後、早稲田大学理工学部助手、各務記念材料技術研究所助手を経て、ローランド・ベルガーに参画。工学博士。自動車、石油、化学、エネルギーなどの業界を中心として、R&D戦略、営業・マーケティング戦略、ロジスティック戦略、事業・組織戦略など数多くのプロジェクトを手がける。主な著書に、『日本型インダストリー4.0』(日本経済新聞出版社)がある。

編集部(以下色文字):長島さんは「デジタルによる『対話』の革新」という論文を発表され、企業がユーザーと対話することの必要性をあらためて説きました。まず、主張の概要を教えてください。

長島聡(以下略):デジタル技術の進化は、企業とユーザーとのコミュニケーションのあり方、すなわち「対話」のあり方も進化させました。対話とは、みずからが物事に持たせた意味や、物事から感じた思いを他人と共有することです。また、その背景にある価値観を共有することでもあり、思考の交流と言ってもよいかもしれません。

 デジタル以前の時代は、相手と向き合い、表情を見ながら思考を交流させることが一般的でした。しかし現在は、SNSに代表されるように、時間や場所の制約を超えたユーザーとの交流が当たり前になっています。一部であれば、人工知能にその機能を任せることもできるようになりました。そうしていまや、世の中で交流している思考の量は飛躍的に増大しています。

 それは、企業とユーザーとのコミュニケーションにも変化をもたらしました。かつては、わざわざ会場を用意して招待状を送るなど、ユーザーと対話を行うための工数は大変なものだったと思います。それがいま、ユーザーと接点を持てるポイントが拡大しただけでなく、ユーザーと対話するときの時間コストを大きく低下させることにもつながったため、そこで生まれた思考を有効活用できる可能性が広がったと言えます。

 その状況は、スマートフォンの普及やIoT(Internet of Things:モノのインターネット)の進化で、さらに促進されました。これまでのように購買情報だけをマーケティンングやブランディングの基盤とする必要がなくなり、あらゆる時間でユーザーに寄り添える企業の存在を可能にしたのです。

 今後は、ユーザーをはじめとするステークホルダーとの対話そのものが価値となり、製品や店舗はその対話の道具となるのではないでしょうか。これまで想像もしなかったレベルで対話できるようになることで、彼らとの新しい関係性が生み出されると考えています。

 対話を通して生まれる企業とユーザーとの新しい関係性とは何でしょうか?具体的に教えてください。

 これまでは、記録できた過去の情報の中でも、整理され、特定のタイミングで利用可能なものだけを活用していました。それが最近では、頻度や1回の使用量といった利用履歴、自動車や装置であれば操作履歴、あるいは過去の対話やクレーム状況を含む来店履歴などが1つのデータベースに格納され、どんな切り口でも取り出せるようになっています。それによってユーザーの過去を俯瞰できるようになり、その背景をより深くつかめるようになったと言えます。

 対話を通してユーザーの過去を俯瞰できるようになっただけではなく、その場でユーザーの感情を観察する取り組みも始まっています。映像を使って外見の特徴からユーザー属性を読み取るシステムにはじまり、表情から感情を把握するAI(人工知能)エンジンなど、さまざまな技術革新が進んでいるのです。たとえばダイキン工業は、顔認証や音声認識技術を取り入れて、人の健康状態や感情がわかる次世代エアコンを開発中です。またソフトバンクとホンダは、感情を擬似的に生成できるAI技術の「感情エンジン」を開発しており、このシステムを搭載したEVコンセプトカーが来年初めに出展される予定です。

 製品とユーザーの対話を図る珍しい挑戦としては、自動車などの装置のようにユーザーが触れている製品を擬人化して、その使われ方に基づいて装置の“感情”を「見える化」し、その場で伝える取り組みも始まっています。たとえば川崎重工は、感情がわかるAIを搭載したバイクを開発中しており、バイクと対話をしながらツーリングを楽しむ様子を動画で公開しています。

 より将来的には、その場その場でAIが適切な質問を投げかけることで、ユーザー本人すら意識していなかった感情を形式知化することが始まると予想しています。たとえば、前方に進行を妨げるものがない状況で「なぜいま、ブレーキを踏んだのですか?」、峠の山道で「いま、気持ちよく曲がれましたか?」など、AIがドライバーと対話することで本音を引き出していくのです。それによって、従来の自動車メーカーが想像したことのないユーザーの感情を見出せるようになるでしょう。

 ただし、こうしたITやAIを活用した取り組みは、ある一定の確率でしか的を射た認識ができません。そのため、その成果をどのように活かすかは、現場の人間次第であることも間違いないと考えています。

 長島さんはなぜいま、対話が持つ力の可能性を感じたのでしょうか?

 きっかけは、「インダストリー4.0」でした。私は、インダストリー4.0の本質とは、異次元レベルの見える化と圧倒的な機動力を実現することにあると考えています。

 欧州の企業はそれを梃子にして、一握りの天才がものを考え、さまざまな製品・サービスをつくり、彼らの指示に従って現場が動く仕組みになっています。ただ、その仕組みは天才に依存しているため、見える化が広がって機動力が上がっているのは、その天才の周辺に留まっています。

 欧州のそうした状況を見て、それでいいのかと疑問を抱きました。同時に、もし現場の一人ひとりが異次元の見える化や圧倒的な機動力を発揮できたらどうなるのかという期待も沸いてきました。それができれば、優れた製品やサービスの開発・流通につながり、それによって現場の人たちのモチベーションもいっそう高まるに違いないという期待が生まれたのです。

 でも現実には、特にここ10年で世の中のスピードが速くなるなか、タコツボ化された組織の中で忙殺され、自分がやるべきことしか見えていない人が急速に増えてきたとも思っていました。それ以前は大部屋などもあり、土嚢をまたいだ対話ができていましたよね。自分のことばかりでなく周りも見えていたので、仲間のために頑張ろう、お客さんにとってよい製品をみんなでつくろう、という気持ちがありました。

 もちろん、その気持ちがいまも息づいている日本企業も少なくありません。たとえばマツダは、「Be a driver」というキャッチフレーズにすべてを集約し、異なる部門の人たちがそれぞれの分野、それぞれのやり方で「Be a driver」に貢献しようと考えています。その状況を言い換えると、部門間、あるいは部門を超えた従業員同士の対話があるということです。

 では、さらに次の段階として、従業員同士だけではなく、従業員とユーザーとの対話を始めたらどうでしょうか。同じく自動車業界を例に挙げると、現在のユーザーは販売代理店の営業担当者との対話しかありませんが、たとえば商品開発部門の人たちもその対話に加われば、ユーザーとの新しい関係が生まれることも考えられます。

 いまでも、開発ストーリーの紹介などで担当者が表に出てくることがありますよね。しかし、新聞や雑誌の記事に登場することをもってインタラクティブな対話とまでは言えません。そこにデジタルの力を借りれば、営業担当者のさらに上流にいる人たちが対話に加わったり、開発部門の人とユーザーが直接話をする機会がつくれたりと、さまざまなかたちでより高い頻度での対話を実現できる。そこには大きな可能性を感じています。

対話で得た情報を
ビジネスに活かすために

「今後は、『どのように提供するか』や『何を提供するか』以上に、『どのような企業が提供しているのか』がよりいっそう重要な要素になると考えています」

 企業側には対話のニーズがあるかもしれませんが、ユーザー自身も企業との対話を望んでいるものでしょうか?

 私は、対話を通じて開発から携われたという経験は、ユーザーにとって喜ばしいものだと考えています。マス・カスタマーゼイションのレベルを超えて、モノづくりの設計図の段階で何かしらの影響をもたらせた人は、「自分が言ったからこの機能が積まれたんだよ」と自慢します。それがクチコミで広がり、販売によい影響を及ぼすことは十分に考えられるのではないでしょうか。

 たとえば、「中国のアップル」と呼ばれるシャオミ(Xiaomi)では、OSや携帯電話の機能開発において開発者とユーザーがつながっており、週次のサイクルでPDCAを回しています。ネット上のフォーラム(BBS)やSNSの微博(ウェイボー)を通じて、新しいバージョンを使った感想や要望・不満・バグを「体験レポート」として吸い上げます。対話を通して選別されたアイデアをスクーリングして、1週間後にはアップデートや新機能を搭載するのです。それによって、「私のアイデアが採用されたよ」と言う人が増えていきます。

 ユーザーの要望にそのまま応じると高機能化が進む可能性はありますが、それが必ずしも市場で評価されるとは限りません。ユーザーからのアイデアや情報の取捨選択はどのように行うべきですか?

 それにはいろいろなやり方があると思います。他のユーザーによる否定的な意見に耳を傾けることも必要ですし、ウーバーのようにユーザーやドライバーをレーティングすることも考えられます。提示した問題にきちんと反応してくれる人とそうでない人を見極め、前者をティーチャーカスタマーという位置づけにして、発言の重要性を高めることもできるはずです。価格と機能をセットにした問いかけや、開発スタート前の購入意向確認といったアプローチももちろん有効です。

 その前提として、企業側がしっかりとした意思を持つだけでなく、交流から得たさまざまなアイデアや機能を安価に実装する工夫をすることが重要です。対話に登場した意見を実際にかたちにすることが大切なのです。企業が「こうした機能や価値を届けたい」という明確な意思を持ち、「ハードウェアではスケールメリットを徹底的に追求」「必要な機能はソフトウェアでオン・オフ」といった工夫をする。こうすれば、企業側は自社のブランドを際立たせたうえで、ユーザーそれぞれにぴったりの高機能化を実現することができます。

 ユーザーの意見を得てそれをかたちにする中から、誰の情報の信頼性が高いのかについても精緻なデータとして蓄積し、その解析を行うことも可能ではないでしょうか。それはアイデアを捨てるという選択に頼らずに、個々人という小さな市場ごとに高い評価を得ることにつながると考えています。

 長島さんは、ユーザーと有効な対話を実現するうえで、企業の真の姿である「企業人間性」を確立する必要性を説かれています。企業人間性とは何でしょうか?たとえば、企業理念などとは異なる概念ですか?

 企業人間性は企業理念とはまったく違います。企業理念とは企業にとってのゴールに近いものであり、企業が守らなければいけないものです。一方、企業人間性とは、ユーザーとの対話を通して自然に伝わるイメージのことを指します。

 たとえば、「あの会社はここにこだわっている」「私をとても尊重してくれている」というイメージはそうですね。ユーザーから見た企業の特徴とも言えるでしょう。企業側の意思に加えて、ユーザーの理性や感性にも大きく依存するため、企業人間性は必ずしも1つとは限りません。

 対話という親密なコミュニケーションは、とても豊かな情報を内包しています。それを通じて企業の真の姿、すなわち企業の人格が垣間見えます。あらゆる接点においてユーザーと質の高い対話が進むことは、信頼を構築する機会が増えると言えますが、同時に、ごまかしや隠蔽、ひっかけがある場合はそれが発覚しやすい状況を生み、ともすれば容易に信頼を損なう状況にもつながるとも言えます。そのため今後は、「どのように提供するか」や「何を提供するか」以上に、「どのような企業が提供しているのか」がよりいっそう重要な要素になると考えています。

 ユーザーとの接点がどれほど多様化しても、すべてのユーザーと直接対話を持つことは難しいため、企業人間性を伝える手段はホームページやオウンドメディア、マスメディアを通した広告などに限られると思われます。ただ、そこでは耳障りのいい言葉が使われており、ユーザー自身もそれを見抜いています。企業は企業人間性をいかに伝えるべきでしょうか。

 現在のオウンドメディアで受動的に情報を受けただけの人たちがとらえる人間性は、あまり意味を持たないものになってくるでしょう。それは一方通行であり、共有や交流といった対話の特徴を満たしていません。だからこそ、真の対話へと進化することが求められているとも言えます。

 ホームページなどはユーザーが接触する窓口にはなりえはしますが、このままでは企業人間性を判断するうえではまったく機能しないと思います。もし機能させるとしたら、常にさまざまな製品・サービスのメニューが更新され、そこに従業員との対話の機会がたくさんあり、それぞれのユーザーは自分の好きなタイミングで好きなメニューを選択できるようにしておくことが必要です。

 企業がユーザーにどう思ってもらいたいかも大切ですが、企業人間性をもとに信頼を構築するうえでは、それ以上にユーザーが企業をどう捉えているかに目を向けることが重要です。そのため企業には、ユーザーが企業からどのような思いを感じているかを掴み取れるかが問われています。企業が生み出している製品やサービスの背景にある価値観をしっかりと共有し、相互理解を深めていくことが重要だと考えています。

 受け身のユーザーとは対話そのものが生まれないと思われますが、彼らの意見も重要ではありませんか?

 たしかに受動的な人はコアにはなりませんが、能動的な人に巻き込まれていく傾向はあると思います。ただ、これまではそもそも接点となる場がなかったといえるのではないでしょうか。世の中には発信したいと思っている人が相当数います。日清のカップヌードルミュージアムやカルビーのスナックスクールにはたくさん人が集まっていますよね。また、クックパッドのようにユーザーの投稿で成り立っているシステムもあります。対話の場さえあるならば、自分も参加してみようという人は増えると思います。

 まず、場をつくることが大切です。そのうえで対話のメニューを揃えていく。そのためには、社内でいろいろな部門の人たちがやっていることの問い掛けから始めることです。また完成しているメニューに限らず、いま取り組んでいることや夢でもかまいません。とにかくたくさんやることです。そうした対話の数を重ねることによって、企業人間性が正しく把握され、信頼感も増すようになります。

 従業員一人ひとりが発信できるリードタイム付きのメニューを持ち、それをデータベース化して次々に投入していくイメージを共有することで、対話が機能するのではないでしょうか。ただし繰り返しになりますが、言いっぱなしでは、せっかく設けた対話の場を失うことになるので注意が必要です。

 いずれにせよ、対話のメニューがたくさんあることが重要だと思います。それも「決まったこと」だけを伝えるのではなく、いつまでにつくり上げたいという「決まっていないこと」も伝えることが大事だと思います。途切れない対話、対話の密度が競争力の源泉となるのは間違いないのではないでしょうか。