顧客を創造するために
問われる企業姿勢とブランドの形

特別対談
一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 教授 阿久津聡氏
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リブ・コンサルティング 代表取締役社長 関 厳氏

消費者が必要な情報にアクセスし、自由に情報を発信する時代。企業との情報格差にも大きな変化が見られる。そんな時代を迎えて、多くの企業が顧客との向き合い方を問い直している。賢い消費者に対して、表面だけの小細工は通用しない。ただし、闇雲に頑張るだけでは勝てない。ミッションやビジョンを明確にしたうえで、どのような戦略を構築するか。いま、経営者は切実な問いを突き付けられている。

企業姿勢そのものが問われる時代

一橋大学大学院
国際企業戦略研究科 教授
阿久津聡氏

一橋大学商学部卒業、同大学院商学研究科修士課程修了。カリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院にてMS(経営工学修士)とPh.D.(経営学博士)を取得。同校研究員、一橋大学商学部専任講師などを経て現職。専門はマーケティング、消費者行動論、ブランド論。『ソーシャルエコノミー』(共著、翔泳社、2012)、『ブランド戦略シナリオ』(共著、ダイヤモンド社、2002)など著書・訳書多数。

 人々を取り巻く情報環境は激変しました。企業・消費者間の情報の非対称性は、解消に向かいつつあります。パワー・バランスの変化とも言えるでしょう。こうした中で、口コミの重要性が高まっています。信頼できる人の口コミは昔から強力なメディアでしたが、もともと質の高い口コミがソーシャル・メディアで量的な拡大を続けています。

阿久津 口コミの信頼性の背景にあるのが文脈情報です。情報を受け取る側は、発信者がどんな人か、普段どんなことを言っているのか知っています。文脈情報を把握したうえで、私たちはその情報が信頼できるかどうかを判断しているのです。そのような構造が、口コミの強さにつながっています。

 口コミはさまざまな壁を乗り越えて伝わります。国境や業界におけるボーダレス化だけでなく、企業の内と外を隔てる境目もなくなりつつあります。企業がいくら自画自賛のメッセージを大量に発信しても、働いている人のつぶやきですぐにバレてしまう。企業にとっては、見せ方を工夫するだけの情報発信が無効化しつつあります。とすれば、「本当の姿」で勝負するほかありません。企業姿勢そのものが問われる時代です。

阿久津 同感です。ただ一方で、一人ひとりの消費者が大量の情報を取捨選択することは難しい。文脈情報を吟味せずに、「みんながそう言っているから」といった理由で情報の信頼性を評価してしまう傾向もあることを忘れてはいけません。しかし、だからといって、以前のようにマスコミが主導権を握っているわけではない。情報を発信する人、受け取る人の関係は錯綜しダイナミックに変化します。もはや誰も、これまでのようには情報の流れをコントロールできないのです。

ファンの力を攻めと守りに生かす

リブ・コンサルティング
代表取締役社長
関 厳氏

東京大学教育学部卒業後、経営コンサルティング会社での役員経験を経てリブ・コンサルティングを設立。「“100年後の世界を良くする会社”を増やす」を理念に掲げ、国内外4拠点にて成長企業のコンサルティングを行っている。現在もトップ・コンサルタントとして幅広い業界のコンサルティング支援に携わるほか、多くの業界団体向け講演活動も行っており、年間約5000人を動員。主著に『経営戦略としての紹介営業』(あさ出版、2015)。

 情報をコントロールできない時代、企業のマーケティング活動はどのように変わるべきでしょうか。

阿久津 私が注目している動きの一つは、ファンづくりです。企業や商品のことを深く理解するファンによって形成されたブランド・コミュニティがあれば、仮に不祥事があったとしても長い目で見て味方になってくれるでしょう。問題発生後、ネット上には不確かな情報、誇張された情報が溢れます。それに対して冷静に事実を提示する、あるいは「こういう見方もできるよ」とつぶやいてくれるファンがいれば、ダメージを最小化し早期に立ち直ることができるでしょう。

 ネガティブ情報に対するカウンターの役割が「守り」だとすれば、ポジティブ情報の拡散は「攻め」。守りと攻めの両面で、ブランド・コミュニティの存在は大きいと思います。

阿久津 どちらの場合でも、大前提となるのは「ファクト」、つまり事実です。コミュニティに対して日ごろから事実を正確に、誠意を持って伝えているから、いざというときに助けてくれるし、口コミに積極的に参加してもらえる。また、コアなファン層は企業が間違った方向に進みそうなとき、最初に叱ってくれる人たちでもあります。

 

 

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阿久津 以前、ハーレーダビッドソンのブランド・マネジャーの方が、「ハーレーはコアなファンに支えられているから仕事も楽だと思われがちですが、とんでもありません」と話されていたのを聞いたことがあります。その方は、「社員よりも深くブランドを理解しコミットしているお客さまがたくさんいます。バイクのデザインを少しでも変えると、すごい反応が返ってきて、本当に大変です」と仰っていました。

 ハーレーはライフスタイル・マーケティングに基づいて、顧客との関係を構築しています。モノ消費というよりはコト消費。口コミが広がりやすく、コミュニティを形成しやすいブランドですね。

阿久津 ハーレーの場合には、ソーシャル・メディアが普及するずっと以前からブランド・コミュニティは活発でした。当時はコミュニティのマネジメントに大変な費用がかかったので、ハーレーのようにコミットの高いファンが多く、それがペイするブランドにしかブランド・コミュニティは存在していなかった。しかし、ソーシャル・メディアの普及により、コミュニティ・マネジメントの費用が劇的に下がった一方、その影響力は大変大きくなりました。結果、多くのブランドにコミュニティが生まれ、企業はそのマネジメントに心を砕くようになったのだと思います。

 たしかに、コミュニティの形成コストは劇的に下がりました。従来はハーレーのように単価の高いものでなければ、「コミュニティをサポートしよう」という動機が企業側に生まれませんでした。そのコストが低下したことで、同じようなことをやろうと思えばできるようになったわけですね。

戦略としてのリターン設計がカギ

阿久津 企業と消費者の間にあった情報の壁が取り払われたことは、日本企業にとってプラスとマイナス両面の影響があると思います。欧米企業に比べて日本企業は、情報発信がヘタだとよくいわれます。せっかくいいものを持っているのに、うまくアピールすることができない。そんな企業にとっては、消費者自らが主体的に情報にアクセスし拡散してくれる状況は追い風でしょう。一方で、不祥事などのときには隠蔽体質が指摘されることも多い。内側だけを気にする傾向の強い企業にとっては、マイナスかもしれません。

 確かに、隠蔽体質の企業はあるでしょう。ただ、これは私の印象ですが、日本には表裏のない企業が多いとも感じます。つまり、社長が言っていることと企業としてやっていることの落差が小さい。まじめな社員が多いせいか、大半の日本企業はいいものをつくる、いいサービスを提供することに本気で取り組んでいます。

 ただ、そのしわ寄せで社員が大変な思いをしているケースも少なくありません。私は「CS疲れ」と呼んでいるのですが、必死でCS向上施策を実行しているのに、それに見合う売上げを得られない。リターンとのバランス設計に問題がありそうです。

阿久津 それは、サービス・マネジメントにおける大きなテーマですね。今のサービスに満足すると、次のサービスへの顧客の期待値は上がります。その期待値のハードルを越えようとすると、さらにサービス・レベルを高めなければなりません。これでは、キリがない。また、ご指摘のようにCSを高めようとして、従業員満足度が低下するケースもあります。

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 通常、CS向上は購買頻度の増加や契約期間の長期化につながりますが、それらの結果がある程度上がっているケースでは、口コミによる新規顧客獲得を目的として、CS向上に取り組むというアプローチもあると思います。どのようなリターンの設計が適切かは、企業のビジネス特性などによりさまざまでしょう。その戦略を決めるのは経営者の仕事です。

阿久津 戦略のベースに企業理念がない会社は非常に不安定です。ここでいう企業理念とは、自分たちの会社は誰にどのような価値を提供するために存在するのかを示すミッション、ミッションを達成するうえで大切にしていく価値観、そして、3年後や10年後といった節目にあるべき姿として描くビジョンを包摂するものです。

 企業としての原点が明確であり、それに沿った戦略があれば、具体的なサービスについて「ここはさらに強化すべき」とか「これは必要ない」といった判断ができるはず。そのためにも、ミッション、価値観、ビジョンを象徴させる企業ブランドのマネジメントは極めて重要です。

 それは従業員を採用する際、あるいはまとめていくうえでも非常に大事だと実感しています。現在、当社の社員の2割以上を外国人が占めています。組織の多様性が高まれば、共通する価値観は必須です。

阿久津 人口減少やグローバル化の進展といった環境変化の中で企業が生き残っていくためには、性別、年齢、人種といったデモグラフィックの多様性を受け入れていくことは不可欠です。だからこそ、組織が大切にする価値観を明確にし、従業員との共有を徹底しなければなりません。デモグラフィックがバラバラなうえに、共有する価値観が何もない人たちが集まった組織のマネジメントは簡単ではありません。遅かれ早かれ崩壊すると考えるのが自然でしょう。

 従業員の多様性によって劇的に変化する環境の中で生き抜こうとするなら、まずはミッション、価値観、ビジョンからなる企業理念を、企業ブランディングを通して明確に打ち出し、社内外に向けて発信すべきです。そして、デモグラフィックを問わず、理念に共感、共鳴する優秀な人材に、広く採用の門戸を広げるべきでしょう。

 冒頭、企業姿勢そのものが問われる時代と話しました。それはミッション、価値観、ビジョンと言い換えてもいい。従業員や顧客に対して真摯に向き合ううえで、経営者はブランドについて真剣に考える必要がありそうですね。本日はありがとうございました。

 

対談の中で話題に上った“CS向上をリターン(売上向上)につなげる”方法として関社長が提案するのが「紹介営業」。単なる営業的な戦術ではなく、いかに経営戦略として組み込んでいくかを、著書『経営戦略としての紹介営業』の中で事例と合わせて詳しく解説している。>>>試読版をこちらからご覧いただけます

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