「日本らしさ」をアップデートする

経営学者と経営コンサルタントが日本企業のグローバル経営について議論する本連載は「覚悟のないグローバルはやめる」という宣言からスタートし、11回にわたってマネジメントの変遷と未来を大局的に見据え、グローバル先進事例と比較しながら日本企業の課題をあぶり出してきた。日本企業は明らかに後れを取っている。だが悲観ばかりもしていられない。最終回は、グローバル市場における日本的経営の可能性を探る。

「阿吽の呼吸」のよさを
「阿吽の仕組み」に乗せる

日置 この連載では、日本企業のグローバル経営のあり様について、欧米を中心としたグローバル企業と比較しながら、時に厳しい問いを投げかけてきましたが、今回は、日本と日本企業の可能性をどのように見出していったらよいか、前向きに考えてみたいと思います。

入山 章栄
早稲田大学ビジネススクール
准教授

入山 そうですね。自己否定だけでなく、ちゃんと可能性を見極めたいですね。

日置 「日本らしさ」はグローバル化できない言い訳のように使われている場面もあるように感じますが、それを乗り越えることは本当にできるのでしょうか。

入山 経営に重要な本質は、欧米でも日本でも根本的にはあまり変わらないはずです。それをうまくできている企業は、日本ではオーナー系に多いと思っています。

日置 たしかに、オーナー系の企業は、「企業の顔」がはっきりしているように思います。製品やサービスが知られている だけではなく、新しいことに挑む会社などのイメージも含めて。創業者の場合には、彼らの顔が強く印象に残り過ぎるきらいはありますが(笑)、経営において 「顔=らしさ」は大事です。GEが「アメリカらしさ」だけではなく「GEらしさ」でグローバルを束ねるように、創業家の影が薄れたり、祖業から離れたりしても、日本らしさの前に、その企業らしさは何なのかをあらためて問う時期に来ていると思います。

入山 オーナー系の企業はうまくやっていると言いましたが、一方で経営が属人化していて、仕組みになっていないのが課題ですね。

日置 日本の経営、あるいは日本人の経営の特徴と言えるのかもしれませんが、同質性の高い環境で「阿吽の呼吸」で情報を集め、共有しながら、経営してきたところがあります。しかし、グローバル企業にあってはダイバーシティの進行が速く、「阿吽の呼吸」では意思疎通が十分に図れないため、情報収集や共有、様々なレベルの判断に必要なルールやプロセスを仕組み化してきました。僕はそれを「阿吽の仕組み」と呼んでいます。

入山 うまく経営するために持っているロジックやメカニズムは同じで、それを「人で実現する日本企業」「仕組みで実現する欧米グローバル企業」というわけですね。創業者には情報が集まってきますし、当然のことながら企業の理念やビジョンを軸に意思決定するからぶれない。

日置 コアバリューについては、人事評価制度、といっても短期の業績評価ではなく、中長期的なプロモーション(昇進)の仕組みに落とし込んだりもしていますしね。一方で、自社の進む方向性やビジョンは、グローバル企業でもタウンホールミーティングなどの「口伝」を多用しています。これについては、日本企業よりもしつこいかもしれません。
 日本の大企業の多くは、創業者の時代はバブル前後には過ぎていますし、創業者のいる企業もやがて世代交代を迎えます。創業者の属人的な求心力で培ってきた優れた経営を、仕組みで再現し、それをグローバルで実現できるようにアップデートするということですね。

入山 もう一度創業者の時代に戻れないのだから、仕組みとしてそれを叶えていくと。

日置 グローバル企業の経営には何か秘訣やマジックがあるように期待されることも多いのですが、彼らはごく当たり前の仕組みをきちんと設計し、脈々と運営しています。普通のことを普通にやり続けているだけなのです。

入山 グローバルで成功している欧米企業は、地味なことでも実にしっかりやりますよね。すぐに成果を求めると思われがちですが、そういう基礎体力を培う努力は、むしろ日本企業よりも愚直なほど続ける印象です。

日置  結局、大きな判断は人がするものです。しかし、グローバル企業ではそこに至るまでの情報はリアルタイムに近しいタイミングで正確に上がってくるし、プロセ スも管理されているから、経営レベルの議論のスタートポイントが高次元になり、経営者の目線は過去の実績ではなく未来の方向性に重心を置いた判断ができる のだと思います。

不可欠な存在になって
ものづくりの強みを活かし続ける

日置 もうひとつ、日本の強みはものづくりだとずっと言われていて、品質や技術の側面では確かにそうでしょう。それをどう活かすか。

日置 圭介
デロイト トーマツ コンサルティング
パートナー

入山 消費者向けの産業(B to C)は、一般に自国のマーケットである程度大きくなってから海外に展開していきます。すると、自国のマーケットの大きさによって規模拡大の可能性が異なってきます。その点、日本はどうしても限界があります。

日置 かつては世界第2位の市場があって、個人の所得レベルも伸びていたから十分な拡大の土壌と言えましたが、今ではそうではなくなってきていますね。

入山 米国の企業にとっても、「いちばん有望で厳しい市場」はやはり米国で、日本など他の国は余力でやっているにすぎないというところがありますよね。

日置 日本のものづくりが狭い分野でも世界一を取れているのは産業向け(B to B)に多くあります。B to Bの場合、ある製品に不可欠な部品になることで、優位を獲得し続けられるのではないでしょうか。インテルのプロセッサが「Intel Inside(インテル、入ってる)」の地位を築いているように。

入山 その可能性は十分にあり得ます。ただの部品だと、スマイルカーブの底辺になって買い叩かれるだけなので、「不可欠」なポジションが重要ですね。

日置 そのポジションを獲れる製品を創出するという観点から、今、若い世代からものづくりベンチャーが生まれているのは希望が持てることだと思っています。

入山 若い世代も2種類あるように思います。1つは就職先を大企業の看板や安心感だけで選ぶようなタイプで、大企業なら安心という神話が崩れるこれからの時代は厳しいと言えるでしょう。もう1つのベンチャーを創業するようなタイプの若者は、ビジョナリーで、自分のやりたいこと、やるべきことのビジョンがはっきりしている人も多くいます。僕らを含めて40代や50代には後者のような人材は稀有なのですが、今の若い世代は、この層が増えてきている気がします。

日置 彼ら彼女らが世界の産業にとって不可欠なものを生み出すことが、戦後の日本が培ってきた成功モデルと、新たな若い力が融合した「日本らしい」勝ち方になるのではないでしょうか。産業構造審議会などでは「第4次産業革命」としてAIやIoTにスポットライトが当たっていますが、キーワードとしてはともかく、内容的には既視感を覚えることも多いです。これを打破していくためには、勝てるものづくりを志すビジョナリーな若者を後押しできるか、補助金・助成金だけでない国のリソースを充てられるかという視点が必要です。

シュンペーター型時代の
新しいリソース・ベースド・ビュー(RBV)

日置 ものづくりの強みにも期待したい一方で、以前に「競争の型」で紹介していただいたように、ものづくりの世界も、かつて日本が得意だった領域から、不確実性の高い環境下でイノベーションを起こし続ける領域にシフトしていますね。

入山 チェンバレン型の競争から、シュンペーター型の競争へのシフトですね。家電や自動車など日本が得意としてきた事業は、各社が独自の強みを磨いて差別化するチェンバレン型の競争でしたが、それらの事業もイノベーションが重要なシュンペーター型へと移行し、企業はそれに応じて戦い方も変えなければなりません。

日置 GEデジタルはまさにチェンバレン型で勝ってきた企業がシュンペーター型にシフトする、シュンペーター型での戦い方を取り込む好例だと見ています。GEデジタルの前身であったGEソフトウェアを立ち上げ、強化した際には、シュンペーター型で競争優位を築いてきたシスコ出身者をリーダーに据え、そこである程度GEらしいシュンペーター型での戦い方を創り、GEデジタルに発展させて全社展開し、GE全体をシフトしようとしています。

入山 競争環境の定義にも新しい見方が出てきています。経営学では、マーケット(市場)が重なる企業同士を競合として分析するのが一般的ですが、マーガレット・ペテラフとマーク・バーゲンという2人の研究者が提示したフレームワークは、リソース(経営資源)で競合を捉えています(*1)。異なるマーケットにいても、リソースが重なる企業は「潜在的な競合」だというのです。

日置 なるほど。時間軸に置き直せば、今はマーケットが異なるけれど、将来そのマーケットに入ろうと思えば入れる、潜在的な競合と言えますね。

入山 競争戦略分析では、結果はあくまでマーケット側に表出するもので、その条件としてのリソースやケイパビリティという見方になってしまうのですが、リソースにも競争環境があるということです。同様の視点として「プロダクトマーケット(製品市場)の競争」に対して「ファクターマーケット(人材・技術など、生産要素側の市場)の競争」という考え方も出されています(*2)。競争環境とそれに応じた戦略を見極めるためには、プロダクトとファクターの両視点から競合を捉えなければならないという主張です。

日置 3Mの知人から「製品は捨てても技術を殺してはいけない」ということを聞いたことがあります。あるプロダクトマーケットが有望でなかったり自社が有利にならなかったりしても、技術はその判断に引きずられてはいけなくて、ファクターマーケットの観点では別の判断がありうるということですね。次のプロダクトマーケットにアプローチする手立てとなる技術かもしれないのですから。

入山 これからインダストリーコンバージェンス(産業の壁の崩壊)がさらに進行すると、プロダクト側の境目はどんどん変わっていくので、リソース側の強みを自分たちで把握して、それを維持し、育て、活かせるところはどこかという発想で考えることが大事になってきます。

日置 日本は産業をほぼフルセットで持っている状態にあり、国として見ればリソースのラインナップの幅が広いということができます。それを活かせる産業はどこなのか。競争環境をリソースの観点から見直すことで、日本と日本企業の持つケイパビリティを最大に活かす事業立地を新たな角度から探すヒントになりそうです。

*1 Margaret A. Peteraf and Mark E. Bergen, “Scanning dynamic competitive landscapes: A market-based and resource based framework”, Strategic Management Journal, 2003.

*2 Gideon D. Markman, Peter T. Gianiodis, Ann K. Buchholtz, “Factor-market rivalry”, Academy of Management Review, 2009.

「人を大事にする経営」を
アップデートする

日置 シュンペーター型のRBVでは、重視するリソースもチェンバレン型のRBVとは異なってくるのではないでしょうか。

入山 リソースの中でも人材の重要性が格段に高まると考えています。チェンバレン型の競争では、組織にノウハウを蓄積していくので人と人の関係性は固定的でよかったのですが、イノベーションは知と知の組み合わせであり、それはすなわち人と人のつながりですから。

日置 イノベーションが競争優位になると言っても、デジタルはつなぐ手段であって、むしろ、人と人のつながりというアナログな部分が大事になるということですね。

入山 前回もトランザクティブメモリーのハブになる人がいると知がつながると話したように、いかに知をつなげるか、つながる可能性を高めるオープンな組織でいられるかが、この新しいRBVのポイントとなるでしょう。

日置 日本企業は「人を大事にする経営」を掲げてきて、それは終身雇用を意味してきました。しかし、シュンペーター型の競争にシフトしていくと、個々人の多様性、キャリアの柔軟性、雇用の流動性を認め、人材の可能性を活かしきることになってくる。人材というテーマは、雇用や民族性まで含む社会的背景を背負うものですが、そのアップデートこそが、これからの「日本らしさ」を創り、勝っていく糸口になると思います。

対談連載の終わりに
――経営学者と経営コンサルタントの交わりから生まれたもの

日置 さて、今回でこの連載は最終回になります。経営学者と経営コンサルタントの対話によって、グローバルで戦う日本企業の経営の深層課題に光明を見出したいと始めたこの連載、僕は入山さんから教えていただいた経営理論がたいへん勉強になりました。正直に言うと知らないこともあって、経営コンサルタントを名乗る者として少々恥ずかしい思いもありましたが、経営学が現実の経営に”使える”ものだと、あらためて認識しました。逆に、僕から何かご提供できているとよいのですが。

入山 日置さんの生み出す独特のキーワードがすごくいいですよね。振り返ると、「後ろ盾モデル」「1.5列目」「”ポスト”PMI」「ガラパゴス組織論」「ハッピーセパレーション」など、一見わからないけれど、一度わかると実に納得できるものばかりです。

日置 僕がコンサルタントとして日本企業とグローバル企業の企業行動を観察する中から発想したそれらと、世界最先端の経営学や入山さんの知見を掛け合せることで、裏付けたり新しい視点を加えたりすることができ本当に楽しかったです。グローバル、グローバルと言いながら、「日本」企業にフォーカスを当てるのもなんですが、やはり日本人としては、日本企業には強くあって欲しいので、これからも色んな場で、引き続き日本企業に役立つ「経営現論」をやっていきましょう。