ベンチャー・キャピタリストが語る
投資対象としての技術ベンチャーの魅力

IoT、ビッグデータ、AIをはじめとしたデジタル技術の担い手にはベンチャー企業も多い。ベンチャーキャピタルは、昨今のデジタル技術の進展をどう評価し、どのような観点からベンチャー企業を選別しているのか。国内外の技術ベンチャー企業に対し、投資・支援活動を行っている伊藤忠テクノロジーベンチャーズの代表取締役社長、中野慎三氏に伺った。

ITそのものからアプリケーションに変わってきた投資対象

――IT業界に特化したベンチャーキャピタルとして、どのような観点から技術を評価しているのですか。

中野 慎三(なかの しんぞう)
伊藤忠テクノロジーベンチャーズ代表取締役社長
1989年、伊藤忠商事入社。1990年代前半よりITOCHU Technology Inc.(Santa Clara, CA)でベンチャー投資事業に携わる。2000年に伊藤忠テクノロジーベンチャーズを立 ち上げ、パートナーとしてベンチャー企業への投資およびハンズオン支援に従事。 ITOCHU Technology Inc. SVP&COO、伊藤忠商事情報通信戦略室長、同情報産業ビジネ ス部長などを経て。2015年より現職。

  ITと一括りにいっていますが、その中身は時代とともにずいぶんと変わっています。それに応じて私たちの投資対象も変化しています。たとえば、当社が設立された2000年はITバブルの絶頂で、インターネット関連の技術はまだまだ発展途上でした。毎年のように新しい技術が生まれていたので、いわゆるITそのものに対する投資が多く、ソフトウェア・アプリケーション、ハードウェア、または半導体の会社に投資するケースもありました。

  しかし、いまではネット技術は行きわたりました。業界用語では「枯れてきた」といいますが、ITはすっかり枯れて社会インフラになってきたので、もう天地がひっくりかえるような変革は起きないでしょう。これからは、「IoTによって製造現場が変わる」「電子カルテによって病院が変わる」といった具合に、各業界それぞれにITによるイノベーションが起きるという時代に入ってきたわけです。

  それに伴って、私たちの投資先もITというよりはアプリケーションに移ってきました。ドローンを例にすれば、ドローンの開発そのものではなく、「ソーラーパネルの監視に使う」「人の入れない現場を空撮する」といった、ドローンを使ったアプリケーションが投資対象になってきました。

  どんなアプリケーションが何を解決できるのかは、実際、その分野やその業界をよく知っている人しか判断できません。そういった意味で、商社系列のベンチャーキャピタルであることは大きな強みになっています。商社にはあらゆる業界の担当者がいるので、各案件が実際に問題解決につながるのかどうか確認できるわけです。「こんなものが売れるほど世の中甘くない」と厳しい指摘を受けることもしばしばです。

――投資先の一つ、WHILLのスタイリッシュな電動車椅子が、2015年度グッドデザイン賞の大賞を受賞して話題になっていますが、どのような点に着目したのでしょう。

2015年度のグッドデザイン大賞を受賞したパーソナルモビリティ [WHILL Model A] (写真提供/WHILL 株式会社)

  この車椅子は四輪駆動で、前輪は24個の小さなタイヤで構成されています。小さなタイヤをたくさんつけることで複雑な動きが可能になり、その場で自由に回転したり、芝生、砂利道、でこぼこ道などを自由に走れます。

  車椅子をスマートフォンのアプリで遠隔操作することもできます。たとえばベッドに移った後は、車椅子はじゃまなので部屋の外に移動させ、必要になれば呼び寄せる。あるいは自動車への積み込みをリモートで行うといった使い方もできるでしょう。ロボティクスとも、IoTともいえる技術です。この車椅子なら世界最大の車椅子マーケットであるアメリカで売れると可能性を感じて投資に踏み切りました。

  WHILLの創業者は日産自動車、オリンパス、ソニー出身の技術者3人です。開発のきっかけは、ある障害者から、「そもそも車椅子に乗ること自体に抵抗がある」「100メートル先のコンビニに行くこともあきらめる」といった話を聞いたことだそうです。だから、心理的抵抗を取り除くため、障害者を対象にした車椅子ではなく、健常者も対象にした「パーソナルモビリティ」として開発したわけです。

  彼らが試作品をつくって東京モーターショーに出展すると大評判になりました。しかし、実際に商品化となれば数十億単位の資金が必要となります。この段階で私たちは出資を決めました。一台の価格は99万円。すでに300台程度を販売しました。海外での販売も増えています。

 WHILLはアメリカに本社を置き、現在、日本の厚労省に当たるFDA(アメリカ食品医薬品局)から医療器具として認可されるのを待っているところです。認可が下りれば、購入時に保険の対象となるので、そこから本格的なマーケティングを開始する予定です。

――投資先は、WHILLのように創業間もない企業が多いのですか。

  創業期のステージには、アイデア段階のシードステージと呼ばれる段階と、アイデアが固まり方向性が見えてきたアーリーステージがありますが、私たちが対象とするのは主にアーリーステージからです。加えて、成長期のミドルステージでも投資をします。成長期には従業員が増え、オフィスも設備も拡大しているので資金需要は旺盛です。

  案件については持ち込みもあれば、こちらから探すこともありますが、意外に多いのがシードステージに投資しているエンジェル投資家、アクセラレーターなどからの紹介です。いずれもシードステージからアーリーステージに移りつつあるタイミングです。紹介者のスクリーニングがかかっているので、クオリティが高い案件が多いですね。

ウーバーはカリフォルニアの自動車文化を根底から変えた

――アメリカのベンチャー企業にも投資しています。

  日本のやり方とは少し違います。伊藤忠グループとビジネスができそうな企業に出資をすることによってリスクの軽減を図るといった投資が中心です。

  アメリカでは最近、ヘッジファンドやミューチュアルファンド(投資信託)が、未公開株の分野に入ってきておりベンチャー投資の資金は豊富です。日本のベンチャー投資の金額が千数百億円であるのに対して、アメリカは4兆円くらいあるといわれています。そんな市場で高い持ち株比率を確保するような投資は難しい。ですから、投資手法は日本と違うわけです。

   余談ですが、アメリカでは、未公開であるにもかかわらず1ビリオン(10億ドル)の企業価値がついた企業をユニコーンと呼んでいます。ユニコーンは想像上の動物。つまりありえないという意味ですが、現在、ユニコーンは全世界で140社以上あります。

――国内外を問わず、これはインパクトが大きいと思った企業や技術は何ですか。

  配車サービスのウーバー(Uber)です。シェアリングエコノミーの代表的企業で、まだ未上場であるにもかかわらず、アメリカでは6兆円の企業価値があると評価されています。ちなみに伊藤忠の企業価値は2.5兆円ですが(笑)。

  ウーバーは、アプリでライドシェアの仕組みを提供している会社です。まず自動車を持っている人がウーバーに登録します。車に乗りたい人がアプリでウーバーに連絡すればいちばん近くにいる車がやってきます。ウーバーには利用者による運転手の評価システムがあり、悪ければクビになります。ですから運転手の応対は非常に丁寧です。また、どの車もきれいに清掃されています。自分の車を使っているうえに、清掃状態を利用者からチェックされるからです。料金もタクシーよりはるかに安い。結果、利用者と提供者がどんどん増えて、いまでは5分も待たずに利用できます。

  ウーバーはカリフォルニアの自動車文化を根底から変えつつあると思います。カリフォルニア州では大半の自動車は一人で乗っています。だから車の台数がむやみに増えて、高速道路は大渋滞し、環境負荷も高まります。当局は、何度も複数人で乗車するように呼びかけていました。二人以上乗っている車のために空いた専用レーンを設けるといった誘導措置もしていましたが、いっこうに改善されない。こういう環境だからタクシーもあまり普及せず、出張者はレンタカーで移動するのが常でした。

  それが、ウーバーの登場によって一変しました。住民は気軽にウーバーを利用するようになり、出張者もレンタカーを借りなくなった。行政がいくら取り組んでもできなかったことをウーバーはアプリ一つでやり遂げたのです。もちろん、アプリの開発そのものは難しくはありません。シェアリングエコノミーも当たり前の概念になってきました。重要なのは何をシェアするのかという発想力です。この分野では、自分の家を旅行者に貸すという仕組みを提供しているエアービーアンドビー(Airbnb)も急成長しています。

上場はゴールではない! 企業価値300億円を目指せ

――投資をするかどうかの決め手はどこですか。

  最終的には人です。アーリーであればあるほど人ですね。会社の体を成してないわけですから、要するに投資とは「お前に賭ける」という話なんです。信用できるか、やる気はあるか、逃げないかということでしょうね。

  もちろん年齢的なものもあります。ゲームのような若者中心のマーケットで売っていく商品であれば、20代に投資するケースもけっこうあります。私たちにとってスマホは電話ですが、若者にとってはインターネット端末。こうした人たちを相手にするコンシューマービジネスを考えるのは、上の世代には無理ですから、20代の起業家が多くなるのは当然です。一方、企業向けのB to Bサービスになれば、30代、40代が中心になります。ある程度の社会経験がなければ、そもそも解決すべき問題点がわからないからです。

――最近の技術ベンチャーの起業家に対して、ご意見・ご要望などはありますか。

  上場をゴールと勘違いしているのではないか、という人が少なくありません。ですから、上場した翌年には経営者が変わっているといったことがよく起こります。上場はさらなる成長のための資金調達の手段。そこから先の絵が描けていなければ、上場する意味はありません。WHILLの場合は、海外戦略があり、世界標準の車椅子になるといった絵があります。IPOは、いわばその途中にある追加のロケット。さらに先に進むために点火する手段なのです。

  そうした上場後の目標がないからモチベーションが維持できなくなり、公開時の株価が最も高く、デイトレーダーの売り買いに翻弄されて乱降下を繰り返し、その後は低迷したままといった運命をたどるわけです。上場後に企業価値が増えないというのはある意味、株主に対する裏切りです。まずはデイトレーダーに売り買いされないようにある程度の規模、企業価値でいえば300億円くらいを目指すべきでしょう。そのくらいの規模になれば長期保有をしてくれる機関投資家が買ってくれるので経営が安定します。

――投資対象として今後、注目される業界はどこでしょう。

  農業、医療、教育など、比較的IT化が遅れている業界には大きなチャンスがあると思います。ベンチャーキャピタルにとってのターゲットはディスラプティブイノベーション、つまり既存業界が破壊されるくらいの変革です。既存業界をつくり変えてしまうくらいの変革には大きな企業価値が期待できます。ベンチャーキャピタルのビジネスにはその大きな企業価値が必要なのです。野球に例えれば、イチローみたいにコツコツ当てていくというスタイルではファンドのパフォーマンスはあまり期待できません。松井、清原、(高橋)由伸のようなホームランバッターを並べて、三振覚悟でブンブン振り回す。そこでホームランが出れば儲かるといった商売なのです。

  IT化が進んでいる業界にもチャンスはあります。IT化の取り組みが非常に早かった金融業界では、フィンテック(金融テクノロジー)革命が急速に進み、異業種からの参入も相次いでいます。脅威に感じた銀行などはフィンテックを得意とする起業家向けのコンテストをしばしば開催するようになりました。いい企業がいれば提携したり買収したりしようと考えていると思われます。でも、そうした企業は総じて純資産に対する企業価値、すなわちのれんが高い。今後はそのような企業の買収に対する審査をどうするのかがポイントになると思います。

(構成/竹内三保子 撮影/三浦康史)