勇気ある先進企業は
ランク付けの業績評価に頼らない

5段階評価や相対評価など、ランク付けによる人事考課を見直す大企業が、米国などで増え始めているという。人材確保、チームワークの促進、能力開発などの面で大きなメリットがあるからだ。

 

 数年前に我々は、いくつかの勇気ある企業が自社の業績評価システムからランク付けをなくす試みを始めていることに気づいた。ジュニパーネットワークスやアドビなどは、社員を5段階で評価したり、分布曲線による相対評価(いわゆる強制的ランク付け)で査定したりするのをやめた。業績の個別評価はさまざまな方法で続けており、成果に基づく報酬制度も維持している。しかし、それらを画一的なランク付けに頼ってはいない。

 2015年の初めまでには、従業員数にして150万人超に相当する約30の大企業が、同様の方向に転じている。これらの企業は単一の数値による業績評価を行わず、上司と部下による継続的で質の高い対話を重視している。

 我々が所属するニューロリーダーシップ・インスティテュートでは、2011年から、この潮流について詳細な研究を行っている。当時複数のクライアントから、「モチベーションと脳に関するニューロリーダーシップの研究によって、標準的な業績評価が功を奏しない理由がよくわかった」という声が聞かれるようになった。それをきっかけに、このテーマに関する我々の関心が高まったのだ。

 我々の研究結果によれば、社会的な「アメとムチ」は、人が地位・上下関係や公平性に対して持つ感覚と同様に、脳内で特定の反応ネットワークを強く活性化させる。この事実は、人がランク付けによる評価に対して強い反応を示す理由であるとともに、より優れた評価システムを設計する方法を指し示すものだ。

 ランク付けをなくす、という考え方に困惑する人事部門の幹部は多くいる。会社は、何でも数値化して分析することが好きだからだ。尺度を取り払うという考えは異端に近い。ランク評価の廃止はおそらく、成果連動報酬の重要性を認識していない中小企業が率先して実施している、例外的なケースである――我々の研究を読んで連絡をくれた企業幹部の中には、そう思い込んでいた人も多くいる。

 しかし2015年中盤になると、この流れは加速し始めた。コンサルティング会社のデロイトやアクセンチュア、医療保険のグローバル大手シグナに加え、ゼネラル・エレクトリック(GE)までもが(相対評価の考えを一般に広めたのは同社だ)、自社の業績評価システムの変更を宣言したのだ。2015年9月までには、51の大企業がランク付けによらない制度に移行している。人材関連サービスのバーシン・バイ・デロイトによれば、米企業の約70%が業績評価方針を再検討中であるという。

 我々は2015年11月に開催されるニューロリーダーシップ年次サミットに合わせて、評価制度を変更した30社に関する詳細な研究報告を発表する。本記事では、脱ランク付けの傾向が勢いを増す、4つの明白な理由を示したい。

1.働き方の変化

 数値化による業績評価システムでは、今日における業務遂行の新たなスタイルが考慮されていない。いまや12ヵ月スパンの目標など設定する人は少ない。1ヵ月や1週間単位での目標を必要とする人もいる。

 また、仕事はますますチーム単位で行われるようになり、世界各地に散らばった複数のチームに参加する人も多い。マネジャーは、部下が他の複数のチームとも関わっている場合、そのパフォーマンスを正確に把握しにくい。また部下はマネジャーの目が行き届かない、あるいは理解すらできない仕事をしていることも多い。

 要するに、年に1度実施される標準的な業績評価は、人々の働き方にはもはや妥当ではないのだ。

2.協力関係の促進

 業績評価システムを変更した企業について研究すると、ある明らかな傾向を見出すことができた。従来型のランク付けは従業員間の協力関係を妨げ、ひいては顧客重視の姿勢と機敏性を損なうということだ。

 最高ランクの評価を受けると、高い地位や昇進や昇給につながるが、学校とは異なり、仕事に尽力すれば誰もがAをもらえるわけではない。懸命に働く10人のメンバーを擁するチームのマネジャーが相対評価を強いられる場合、最高評価を付けられるのが1~2名のこともあるだろう。この結果、メンバーは報酬を求めて直接競い合い、協力関係に悪影響が生じる。我々の調査によれば、マイクロソフトがランク付けによる評価を撤廃した後には、従業員間の協力関係が飛躍的に向上した。

3.人材の獲得・維持

 企業がランク付けを撤廃するのは、上司と部下の間で能力開発について話し合う機会を、年に1~2回ではなくもっと頻繁に設けるためでもある。特にミレニアル世代(1980年頃から2000年頃に生まれた世代)は、学習とキャリア開発を強く望んでいる。

 我々が調査した30社における顕著な発見の1つは、ランク付け撤廃後に、マネジャーとチームの間でパフォーマンスについて話す機会が著しく増えていたことだ。以前は年1回だけだったものが、いまは3~4回である。コミュニケーションが増えると、マネジャーは部下の仕事の内容をより把握できるようになり、従業員エンゲージメント、能力開発、そしてより公平な報酬の実現につながる。

4.迅速な人材開発

 研究の早い段階で示された結果によると、ランク付けを撤廃した企業は、従業員の能力開発を全社的に加速できているようだ。対話の増加がその要因である。上司も部下も、年度末のランク評価を心配する必要がなくなるため、会話がより率直でオープンとなる傾向が見られる。

 デロイトが社内で分析を行ったところ、従業員とマネジャーは業績評価に年間約200万時間をかけていることがわかった。ここでの問題は、時間の多くがランク評価そのものに関する議論に割かれていたことだ。ランク付けをなくした企業の多くでは、会話の内容が、過去のパフォーマンスに関する説明から、今後の成長と能力開発へと変わっている。それが従業員の能力向上につながり、誰にとっても喜ばしい結果となっている。

 ランク付けを撤廃した企業は、実施前には不安を覚えるが、撤廃後は新たな方針を熱烈に歓迎する傾向にある。従業員はそれまでよりも不安がなくなり、エンゲージメントとパフォーマンスの向上が促される。

 従業員を数値としてではなく、1人の人間として扱うほうが優れたアプローチであることは、何も驚くことではないはずだ。とはいえ、それが明らかになったのは、ごく少数の勇敢な企業が率先して範を示したからである。

 この傾向が本当に長続きするか否かは、時を待つしかない。しかし我々は、これが大きな潮流の始まりであると強く感じている。


HBR.ORG原文:Why More and More Companies Are Ditching Performance Ratings September 08, 2015

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デイビッド・ロック(David Rock)
ニューロリーダーシップ・インスティテュートの共同創設者兼コンサルタント。著書にYour Brain at Workがある。

ベス・ジョーンズ(Beth Jones)
ニューロリーダーシップ・インスティテュートのシニアコンサルタント。業績評価を研究・支援するチームを率いている。