IoTの源流:巨大企業GEはいかに
インダストリアル・インターネットを立ち上げたか

IoTの発展を牽引する、GEのインダストリアル・インターネット。その中核を担うGEソフトウェアは、2011年にゼロから出発した社内スタートアップだった。立ち上げから軌道に乗るまでを概観し、重厚長大企業がスタートアップ文化・ソフトウェア文化の取り入れに成功した理由を探る。

 

 あなたの会社は、「接続機能を持つスマート製品」の世界で競争する準備はできているだろうか。しばらく前から私たちの身の回りは、ビッグデータやアナリティクスがあふれスマート化が進み、モノのインターネットでいっそうつながり合うようになっている。そうした中で企業に求められているのは、データサービスを伴い、デジタル化によって顧客体験を向上させる製品の提供だ。だれもがソフトウェアの開発能力を早急に築こうと躍起になっている。こうした変化につきまとうリーダーシップや組織や文化の問題をどう克服すればいいのだろうか。

 ゼネラル・エレクトリック(GE)は、この問題に取り組む企業の好例である。同社は10億ドル以上を投じて、カリフォルニア州サンラモンにソフトウェアのセンター・オブ・エクセレンス(最高水準の開発拠点)を設立した(GEソフトウェア)。自社製の産業用機械の高度化がもたらす、データの爆発的な増加を管理するためだ。CEOのジェフリー・イメルトは2011年に、GEはソフトウェア/アナリティクス企業になる必要があると宣言した。そうしなければ、情報技術を基盤とする競合他社に押されて自社のハードウェア製品がコモディティ化するという懸念があった。GEでチーフエコノミストを務めるマルコ・アヌンツィアータは筆者にこう語った。「もはや当社は、ジェットエンジンや機関車、風力タービンを販売するだけの企業ではありません。ハードウェアと共に、コスト削減や生産性向上のためのデータと実践的なソリューションを提供しています」

 そのためにGEは、1000人規模のソフトウェア技術者とデータサイエンティストを採用し、高度なソフトウェアとアナリティクスの技術をさまざまな事業に導入してきた。今ではソフトウェアおよびデータ関連の活動だけで年間10億ドル近くの利益を生んでいる。GEのような巨大コングロマリットがどうやってソフトウェアのスタートアップを立ち上げ、短期間で拡大できたのか。その概要を以下に述べる。

●新組織の立ち上げ
 イメルトが世界規模のソフトウェアセンターを作ると宣言した後、GEは物理的、組織的、文化的に大きな課題に直面した。誰が組織を率いるのか。拠点をどこにするのか。どんな組織を作るのか。既存の事業部との関係はどうなるのか。大企業の文化とどう折り合いをつけるのか。既存の組織は、新参者のソフトウェアセンターをよそ者扱いして受け入れないかもしれない――。問題は尽きなかった。

 最初にやったのは、トップに据える人材の採用だ。2011年、シスコシステムズ出身のウィリアム・ルーが選ばれた。選考基準で重視されたのは、イノベーティブなソフトウェアおよびサービス開発(商品開発ではない)の経験と、巨大かつ複雑な企業で新規事業をマネジメントする能力だ。ルー率いるチームは、GEのあらゆる機械をクラウドベースの効率的なプラットフォームに接続させるシステムの開発に乗り出した。ソフトウェアセンターをGEの既存の管理システムから自由にするために、独自の損益計算書を持つ1つの事業部とはせず、イメルト自身が10億ドルを投資する形でGEのグローバル・リサーチ・センターの一部として設立された。

 次なる問題は、どこを拠点にするかだ。昨今はテクノロジーのおかげで組織のバーチャル化もかなり可能になっているが、ルーは人々が一緒に顔を合わせて働ける物理的な建物にこだわった。また、シリコンバレーのスタートアップ文化、ソフトウェア文化を取り込むことも重要だった。そこで、東海岸に本社を構える工業企業としては画期的な決断が下され、シリコンバレーに近くて規模拡張の余地もあるサンラモンが選ばれた。2012年に大型オフィスビルの1フロアからスタートし、やがて5つのフロアすべてを占有するほど拡大した。内装は(他のGEのオフィスとは違って)グーグルに似ており、オープンプラン式のレイアウトで床はコンクリート張りの広々としたスペースだ。顧客やパートナー企業とのコラボレーションやイノベーションを促進すべく、デザインスタジオも設けられた。

 次の検討事項は、どんな人材を採用するかだ。チーフ・データサイエンティストのマシュー・デネサックはこう語ってくれた。「どんな人材を採用するかは、戦略で決まります。我々の目的は、クラウドベースの技術プラットフォームを開発して、データの整理、高価値を創出するアナリティクス、モデリング・コンテンツを提供できるようにすることでした。ですからソフトウェア・エンジニアリング、ユーザーエクスペリエンス、データサイエンスに強い人材を採用しました。それ以外のスキル、たとえばシステム統合や変革マネジメントについては、直接雇用ではなくパートナー企業を活用することにしたのです」

●規模拡大に向け、採用を加速
 最大の課題は、いかに早く規模を拡大するかだった。ユーザーエクスペリエンス担当プロダクトマネジャーのメロディ・アイボリーはこう語る。「2012年2月、私は30人目の社員として採用されました。その6月には100人近くに増え、同じ年の暮れには500人に達しました。需要が激増していたのです。巨大企業のサービス組織である我々には、既存顧客がいましたからね。需要に応えられるだけの人手が足りず、人材の拡充も追いつきませんでした。我々は社内スタートアップなので、スタートアップらしく動きました。優秀な人材を引き抜き、案件にハンズオンで取り組み、1人何役もこなす。おかげで思っていたよりも短期間で拡大しましたが、あらゆる事業の需要に応えられるまでには至っていません」

 中心となって採用の課題に取り組んだのは、GEソフトウェアセンターのグローバル・ヒューマン・リソース部門を率いるジェニファー・ウォルドーだ。彼女は当時の苦労をこう振り返った。「当時のGEはソフトウェアの分野ではブランド認知がなく、採用した人材の9割方が、GEにソフトウェア部門があるのを知りませんでした。さらに、ソフトウェア業界の人材争奪戦は、それはもう熾烈でした。ユーザーエクスペリエンスの専門家やデータサイエンティスト1人当たり3社が誘いをかけていたのです。我々はシリコンバレーのクールなテクノロジー企業と競いながら、GEの文化に合う人材を見つける必要がありました」

 大胆な増員目標を達成するには(2013年末までに750人、2014年末までに1000人)、ウォルドーはGEのルールを一部変更せざるをえなかった。「ソフトウェア業界から、テクノロジーに精通した人間を雇って採用リーダーに据えました。そして、どこに候補者がいて、どうすれば彼らの興味を引けるかをわかっている人々をリクルーターとして雇い、採用活動を“インソーシング”したのです。我々は受け身の候補者に注目しました。つまりGEに強い興味を示していなくても、GEとの相性が非常に良いと思われる人です。報酬についても、テクノロジー業界で十分に競争力のあるものにする必要がありました」

 筆者はGEソフトウェアの社員数人と話したが、誰もが情熱に満ちあふれていた。GEが持つ産業分野の知識と、自分たちのスタートアップらしいスピードとイノベーションを組み合わせて変化を起こそうという熱意だ。リクルーターは候補者にアピールするために、GEならではの価値提案を示した。たとえばリーダーシップ開発に関する高い評判や、今後の一大潮流となるインダストリアル・インターネットの魅力的なビジョン、ヘルスケアやエネルギーなどの分野でやりがいのある仕事に携われるチャンスなどだ。

●“母艦”との統合
 当然とも思われる別の課題があった。ソフトウェアセンターのソリューションを、GEの既存事業(アビエーションやヘルスケア、パワー&ウォーター、トランスポーテーション等々)に導入する際の混乱の可能性だ。社内スタートアップと既存事業は、どうすればうまくやっていけるのか。それを知るために、GEパワー&ウォーターのソフトウェア&アナリティクス部門で最高デジタル責任者とゼネラルマネジャーを兼務する、ガネシュ・ベルに話を聞いた。彼はソフトウェアセンターと同社屈指の大規模事業部の交わる接点にいる人物だ。

「最初にやったのは、ポジショニングを明確にすることです。顧客とのより多様なパートナーシップによって、マーケット主導で大きな成果を生むという、GE全体で共有できるビジョンを打ち出しました。また、将来の方向性を明確に示しました。つまりインダストリアル・インターネットの推進です。ソフトウェアだけについて説明しても受け入れられなかったでしょうが、これははるかに大きな、顧客主導の戦略です。

 第2に、新たなソフトウェア人材を育成し、自社にソフトウェアのDNAを醸成しています。GEソフトウェアは独自の(CEO直轄の)資金で運営され、各事業部の中でソフトウェアのソリューションから上がる利益は別途確認できるようになっています。GEソフトウェアと各事業部の業績指標は、新たな利益創出という点で連動しているのです。第3に、以前からGE全体で、イノベーションを迅速に進める“ファストワークス”に取り組んできたことも大きいでしょう」

 成果は上がっている。一例としてGEの部門横断型チームは、〈パワーアップ〉というデータ解析ソフトウェアを駆使してエネルギー大手のエーオンを含む顧客と協働し、風力タービンの発電能力を高めている(エーオンの場合は4%向上)。

 このようなビジョンや潜在能力はあったものの、取り組みの過程では他にも困難が伴ったという。ソフトウェア開発者の多くがクラウドの信頼性と安全性を懸念し、中には一部の機能をクラウドに移すのを拒む者も出てきた。また、GEが機敏なプログラミング手法(アジャイル開発やエクストリーム・プログラミング)を取り入れて、開発期間を大幅に短縮して生産性を上げるには、従来とは異なる新しいスキルセットが必要とされた。しかし、古い技術から新しい技術へと社員を移行させるのは容易ではなかった。

 早く失敗して学ぶために実験を繰り返す、というシリコンバレーのソフトウェア業界の価値観は、既存のGEの文化には馴染みにくい。成功企業は既存事業を守りたがり、過去にうまくいったやり方を踏襲するものだ。長年の間に染みついた「工業的」な思考様式によって、オペレーション管理や安全管理を重視するあまり「安全ライン」から踏み出せない。GEのリーン・シックスシグマによるプロセス合理化は、製品開発において市場投入の前に完璧なものをつくることを重視する。ところが、これはソフトウェア開発やシリコンバレーにおける「やってみて、ダメだったら引っ込めればいい」という思考とは大きく異なる。仮説を立て、試し、そこから学ぶ――これを実践するためには、信念の追求、リスクテイク、失敗の可能性という3つを織り込んだアプローチが求められるのだ。

 社内での抵抗を克服するために、ルーとそのチームは、変化を素早く受け入れる事業部と最初に組んだ。そして急激な変革を目の当たりにした他の事業部は、乗り遅れまいと我先にソフトウェアセンターと協力し始めた。ある種の同調圧力によって、全社的なドミノ効果が起きたのだ。アヌンツィアータはこう語る。

「抵抗や疑念は少しはありましたが、やがてすぐに払拭され、組織のあらゆるレベルで新しい価値として受け入れられました。サンラモンには、GE以外の場所で経験を積み、スタートアップらしいくだけたコミュニケーションを取る人たちを大勢集めました。2つの異なる文化がうまく折り合った要因として、まずCEOジェフ・イメルトの強いコミットメントがあります。次に、サンラモンの社員の協力的な態度が挙げられます。彼らは新しい技術を持ち込んで事業を推し進める一方で、他者の話にも耳を傾けたのです。3つめの成功要因は、優先順位を正しく決められたことでしょう。特に、GEの規模を活かしてイノベーションを拡張するという点で、一丸となって機会を追求できています」

 グーグルマップによるナビゲーションやUberのタクシー手配のようなソフトウェア技術は、私たちの日常生活に革命をもたらすだけでなく、工業分野をも揺るがしている。機械は日々スマート化の一途をたどっている。工業系の企業は自社のハードウェアの有効性を保つために、ソフトウェアとデータに関する組織能力を迅速に高めなければ後れを取るのだ。社内スタートアップによって短期間で実現する方法を、巨大企業GEが示している。そのやり方に倣えば、自社の既存のルールを多少は破ることになるかもしれない。しかし生き残って成長するために、その代償を払うだけの価値は間違いなくある。


HBR.ORG原文:Building a Software Start-Up Inside GE January 29, 2015

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ブラッド・パワー(Brad Power)
FCBパートナーズのパートナー。プロセス・イノベーションと事業変革の分野で30年にわたり研究とコンサルティングを行っている。