ダイナミック・ケイパビリティとは何か

新しい経済学、サステナビリティ、イノベーション、グローバリゼーション、組織研究、ビジネス生態系……さまざまな領域の知的成果を結集させ、事業環境への対応を求められる現代企業経営。まさしくそれは日本企業の戦略課題である。だが、混沌とした状況の中では何かしらフレームワークを持たなければ道に迷う。日本の経営者は、外部と内部の経営資源を縦横無尽に使いこなす高度なマネジメントを行わなければならない。企業戦略の最先端に位置するダイナミック・ケイパビリティは、その示唆に富んでいる。

米国経営学の現状

 カリフォルニア大学バークレー校での2年間の留学を終え、帰国したのは2014年3月。それからあっという間に秋が過ぎ、師走を迎えた。四季をめぐる日本と異なり、サンフランシスコ近郊のバークレーは夏は暑くなく冬も寒くない、1年中温暖な気候である。そして、雨もほとんど降らない。もちろん、クリスマスに雪はない。朝夕だけ薄い上着が必要な程度だ。その気候のすばらしさに、だれもが驚かされる。

菊澤 研宗
慶應義塾大学
商学部・商学研究科 教授

1957年生まれ、慶應義塾大学商学部卒業、同大学院修了後、防衛大学校教授・中央大学教授などを経て、2006年より現職。この間、ニューヨーク大学スターン経営大学院で1年間、カリフォルニア大学バークレー校ハース経営大学院で2年間、客員研究員として研究を行う。また、2009年から2011年まで経営哲学学会会長、経営学史学会理事を務め、現在、経営行動研究学会理事および経営哲学学会常任理事。著書に、『組織の不条理』『戦略学』(ともにダイヤモンド社)、『比較コーポレート・ガバナンス論』(有斐閣)、『なぜ改革は合理的に失敗するのか』(朝日新聞出版)など多数。

 しかしもっと驚いたのは、米国における経営学研究の異常なまでの科学主義的で実証主義的な傾向であった。とにかく、統計ソフトを駆使してひたすらデータを処理し、いくつかの命題を実証する。そうした実証主義的研究が、いまの米国経営学の主流である。

 訪米当時、リーマンショック以後の日本は『もしドラ』ブームで、多くのビジネスパーソンが倫理的な観点からドラッカーの哲学的なマネジメントに関心を持っていた。そんな日本からやってきた私は、米国の実証主義的権威に圧倒された。

 しかし、夢は覚めるものだ。私はすぐに疑問を抱き始めた。統計学の乱用という現実が見えてきたからだ。

 たとえば、因果命題と相関命題の混同である。「人は幸福感を感じると、社会貢献活動を行う」という命題を因果命題として実証しようとする。しかし、これは、 因果命題ではなく、相関命題である。というのも、そこには「人は社会貢献活動を行うと、幸福感を感じる」という命題も成り立つからである。つまりこの場合、どちらが原因で、どちらが結果なのかはわからない。

 あるいは、「課長経験のない社長が経営するベンチャービジネスに投資すれば成功する」「スター教授が来ると、学部の知的レベルが上がる」といった仮説が、 理論的説明が不十分にもかかわらず信奉されている現実。なぜそうなるのかが解明できていない、つまり因果はわからないのに、とにかく相関を示すデータさえ あればそれでよいという姿勢に疑問が残る。さらに、ある仮説に対する反証がないことで検証済みと解し、仮説・検証の論理的意味を誤解したまま、その仮説を 真理として実証されたと思い込む。

 これらが「実証主義的な科学」としてまかり通り、市場を支配できるという傲慢な発想に発展したことが、リーマンショックを導いた原因の一つかもしれないと思った。

 この米国流の相関仮説で満ちた疑似科学的で実証主義的な経営学から、日本の経営学をどのようにして守るべきか。いかにして科学主義に負けないようにするか。米国滞在中にいつしか、こんなことを考えるようになった。

UCバークレーの大物教授

 幸運にも、私のスポンサー・プロフェッサーになってくれたのは、世界的に有名なデビッド J.ティース教授(*1)であった。彼は、ナレッジ・マネジメントで世界的に有名な野中郁次郎先生の昔からの親友で、私は野中先生から彼を紹介していただいたのだ。

 初めて会ったとき、ティース教授は日本にそれほど関心を持っていなかった。だから、日本人でティース教授に会った人は少ないのではないだろうか。

 彼もまた、近年の米国経営学会の理論なき実証主義的傾向に批判的であった。ビッグ・アイデアのない単なる相関仮説の実証をめぐる議論は時間の無駄だとさえ言っていた。

 このティース教授が師として仰いでいるのは、2009年にノーベル経済学賞を受賞したオリバー E.ウィリアムソン教授であり、現在、UCバークレーの名誉教授である。彼が展開した取引コスト経済学は、もちろん日本でも有名である。また、オープン・イノベーションの提唱者として日本でも知られているヘンリー W.チェスブロー教授は、ティース教授の弟子であり、ティース教授に呼ばれてハーバード大学からバークレーに戻ってきたのである。

 師が展開した「取引コスト理論」と弟子が展開する「オープン・イノベーション」に対し、ティース教授が展開している「ダイナミック・ケイパビリティ論」は日本で十分知られてない。しかし、ティース教授と弟子たちとの共著によるダイナミック・ケイパビリティに関する論文は、1995年から2005年の間にいわゆる学会誌で最も引用されている。引用数は、ノーベル賞受賞者のウイリアムソンを超えたと、バークレーでも話題になっていた。ティース教授のダイナミック・ケイパビリティ論は、今日、世界で最も注目されるコンセプトということもできる。

 近年は、日本の研究者たちがダイナミック・ケイパビリティ論に注目するようになってきた。しかし、産業界ではほとんど注目されていない。日本産業にこそいま必要なコンセプトなのに残念である。

 なぜ、いま必要なのか。本連載では、ダイナミック・ケイパビリティの解説とともに、その理由を説明したい。


* カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクール(アメリカ)のトーマス W. タッシャー教授。この職位の下、グローバル経営を担当。同校のタッシャ-・センター長を務める。企業理論、戦略経営論、技術変化の経済学、ナレッジ・マネジメント、技術移転、反トラスト経済学、およびイノベーションの大家として知られる。著書に『ダイナミック・ケイパビリティ戦略』(ダイヤモンド社)など多数。

ダイナミック・ケイパビリティ論の
三つの源泉

 日本の研究者たちがダイナミック・ケイパビリティ論に関心を寄せていると述べたが、一方で、その内容が非常にわかりにくいという声を聞く。もっともな指摘であり、このコンセプトにはいまだ白黒はっきりしていない部分が多く、未完成なのである。

 そもそも日本語訳が共有されにくい。ダイナミック・ケイパビリティをあえて日本語に訳せば「変化対応的な自己変革能力」、つまり環境の変化に対応して既存の資産、資源、知識などを再構成し、相互に組み合わせて持続的な競争優位をつくり上げる能力、となる。必要とあれば、他企業の資産や知識も巻き込んでオーケストラのように構成する能力でもある。

 複雑なようで大雑把、斬新なようであり既知の概念も含まれる。とにかく、これだけではよくわからない。そこで、まずは現状整理から始めたい。

 ダイナミック・ケイパビリティ論は、以下の三つの研究分野から登場し、今日、各分野で多くの研究者たちによって議論されている。


 これら三つの流れは独立しているわけではなく、相互に密接に関係している。これらを通して、多面的にダイナミック・ケイパビリティ論を分析してみると、その内容は、より明確になる。

 経営戦略の流れでは、マイケル E.ポーターの競争戦略論から資源ベース理論へ続き、その延長線上の最新コンセプトがダイナミック・ケイパビリティ論となる。今日、経営戦略論の研究者のほとんどが、このダイナミック・ケイパビリティ論について研究しているといってよいだろう。

 次に、多国籍企業論の流れを見てみよう。これまで企業の多国籍化という問題をめぐって多くの議論が展開されてきた。ステフン M.ハイマーの議論から始まり、内部化理論が展開され、さらに最近では資源ベース理論あるいは知識ベース理論に基づく多国籍化論も展開されている。

 しかしティース教授によると、これらは企業が多国籍化するまでのプロセスの議論であって、その後企業がどのように成長していくのかという国際経営の問題については述べていないという。今日、多くの企業はすでに多国籍化を終えており、それゆえ海外拠点でどのようにして競争優位を獲得し成長するかというマネジメントの問題が多国籍企業にとっての最重点課題なのであり、これを問うのがダイナミック・ケイパビリティ論なのである。

 最後の、企業の垂直的統合問題はどうか。技術的な生産効率性を高めるために部品メーカーと完成品メーカーが垂直的に統合するというの通説に対し、ウィリアムソン教授が反論し、企業間で発生する取引コストを節約するために垂直的な統合が起こることを説明した。これに対し、ティース教授は取引コストとは別に、企業間に必要なケイパビリティ(能力)がない場合も企業間で垂直的統合が発生し、必要ならば既存の能力・資源を利用して新しい市場を創造しなければならないと主張した。そしてこのような能力こそが、ダイナミック・ケイパビリティだというのである。

 今日、これら三つの流れの最先端にダイナミック・ケイパビリティ論が位置している。経営戦略論、多国籍企業論、そしてマーケティングなどの研究者たちが、この概念に注目している理由がおわかりいただけたであろう。

日本企業とダイナミック・ケイパビリティ論

 リーマンショック以降、一時、極端な円高となり多くの日本企業が海外を志向し、日本国内の人事労務関係はずたずたになった。このような状況で、いかにして日本企業は再生できるのか。

 アベノミクスによる急速な円安、株価上昇、そして事業マインドも上向きになってきた。ではこれから日本企業は何を志向するのか。

 これらについて、ダイナミック・ケイパビリティは多くの示唆に富んでいる。たとえば、急速な環境変化に悩まされる日本企業の戦略構築は、経営戦略論の流れからダイナミック・ケイパビリティを必要とする。あるいは多国籍企業論の流れからも、海外進出先で激しい環境の変化に悩まされている日本企業にとってダイナミック・ケイパビリティがいかに重要であるかを説明できる。さらに、垂直的統合戦略の流れからも、流通企業は新たな視野が開けるはずだ。

 加えて、ダイナミック・ケイパビリティ論をめぐって指摘されている問題点についても説明しなければなるまい。現在、ティース教授の頭を悩ませている深刻な問題とは何か、それは解決できるのか。次回以降、説明していきたい。