ビジネスモデルの「プロトタイプ」を量産せよ

実践!ビジネスモデルをデザインする(前半)

大好評連載の4回目となる今回は、いよいよビジネスモデル・デザインの実践編。自社のビジネスモデルを新たに考えるにあたり、板橋氏は「まず事業構造の似ている他業界の案件を考えることで、柔軟な発想が生まれる」という。同氏が実際に手がけた事例から、ビジネスモデルのデザイン・プロセスを紹介する。

柔軟な発想を得るためにすること

  これまで3回にわたって「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図解」の2つのツールの使い方を解説してきました。いよいよ今回は、実際にビジネスモデルを「デザイン」してみましょう。

 これまで私は、さまざまな企業の新規事業や新商品の開発に関するコンサルティングを行ってきました。それらのビジネスモデルを考えるという段階になって、多くの企業で共通して見られたのが、日常業務のしがらみにとらわれて柔軟な発想が生まれてこない、という悩みでした。
 そこで私は、いきなり自社の課題に取り組もうとしても難しいので、事業構造の似ている他業界の案件からビジネスモデルを考えることを提案しています。そこで発想したビジネスモデル・パターンを「レゴ」ブロックのように組合せ、自社に照らし合わせて考える「アナロジー発想」を行うのです。

 私がコンサルティングを手がけた消費財メーカーA社では、本連載の方法論を使って、実際にビジネスモデルをデザインしました。A社は子ども向け製品を製造・販売する業歴27年の「モノ作り」企業。「クオリティの高い製品を追求する」職人肌の創業者のもと業績を拡大してきました。さらなる飛躍を目指し、培った技術・経営資源をいかした「オフィス向け製品」を開発。ビジネスモデルも刷新したいとのことでした。
 そこで今回は、A社の事例に基づき、具体的な手法をご紹介したいと思います。
 A社では2日間にわたるワークショップを開催し、「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図解」を使って、31のビジネスモデル・パターンをつくりました。その際、「事業構造の似ている他業界の案件」として、架空の文房具メーカーB社を設定し、ビジネスモデル・パターンを考えました。そして、それをA社に「アナロジー発想」を行って展開したのです。

 今回(第4回)はこのデザイン・プロセスのエッセンスを抽出して、B社のビジネスモデル・パターンを考えるまでの過程をご紹介します。
 そして次回(第5回)、得られたビジネスモデル・パターンを組み合わせ、A社への「アナロジー発想」を行うステップについてご紹介します。
 

ビジネスモデル・キャンバスで発散し、ピクト図解で収束する

 すぐれたアイデアは、「発散思考」と「収束思考」をバランスよく「反復」・「統合」することで生まれます。まず発散思考で大量のアイデアを出し、その後に収束思考で具体的な内容に絞り込んでいき、さらにこのプロセスを反復して統合する手法がよくとられます。ビジネスモデルをデザインする時も同様で、この2つの思考の組み合わせが重要です。
 ビジネスモデル・キャンバスとピクト図解は、発散思考と収束思考のどちらのツールとしても使えます。どちらを起点にスタートしても構いません。今回は、ビジネスモデル・キャンバスを起点にスタートしました。理由は、9つのブロックが用意されているので、各要素にフォーカスしてアイデアが出しやすいからです【図1】。
 

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【図1】ビジネスモデル・キャンバスで発散し、
    ピクト図解で収束する

 

ミッション:文房具メーカーB社のビジネスモデルをデザインせよ

 B社は業歴27年の文房具メーカー。学生向け文房具を得意とし、ロングセラー商品を多数もつ実力派。さらなる飛躍を目指し、長年培った企画力・製造ノウハウをいかした「ビジネス専用の文房具」を開発。専用ノート、専用ペン、専用マーカー、専用メモ、専用付箋、専用ファイル、専用ミニホワイトボードなどのラインアップを計画しています。
「事務用品ではなく、思考ツール」をコンセプトに「顧客価値(VP)」を設計中(参考文献:『考具―考えるための道具、持っていますか?』(阪急コミュニケーションズ、2003年))。ターゲットの「顧客セグメント(CS)」は、アイデア発想に困っているビジネスパーソン。現状をビジネスモデル・キャンバスとピクト図に整理したのが【図2】【図3】です。

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【図2】B社新商品のビジネスモデル・キャンバス

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【図3】B社新商品のピクト図

 この「ビジネス専用の文房具」を事業として成功させるためには、どのようなビジネスモデルが適しているのでしょうか? 単品販売するのか、それともセット販売するのか、あるいは「サービス」として提供するのか、さまざまなビジネスモデルが考えられます。皆さんが事業責任者だったら、どのようなビジネスモデルをデザインしますか?
 私と一緒に考えてみましょう。
 

ビジネスモデルの「プロトタイプ」を大量につくる

 それでは、実際にビジネスモデルをデザインしてみましょう。試行錯誤しながらデザインしていく作業になるので「付箋」を使うと便利です。思いついたアイデアを付箋に書き出し、ビジネスモデル・キャンバス上にマッピングしていきます。ビジネスモデル・キャンバスは Business Model Generation で公開されており、自由にダウンロードが可能です。

 最初にキャンバスを埋めるのは、「顧客セグメント(CS)」と「価値提案(VP)」の2ブロックに限定することをおすすめします。「誰にどんな価値・商品を提供するビジネスなのか」集中的に考えるためです。そのときに「顧客が商品を使うシーン(=ユーザー体験)」を想像します。今回であれば、アイデアで困っているビジネスパーソンが「仕事で使う道具」ですから、専用ノート、専用ペン、専用マーカー、専用付箋などを同時に使う「ライフスタイル」シーンが想像されます。また、アイデア会議でも使いますので「グループのための思考ツール」「アイデア会議専用の文房具セット」という「価値提案(VP)」も出てくるでしょう。

 次は「チャネル(CH)」と「パートナー(KP)」を検討します。従来の小売店ルートでよいのか、新しいパートナーが必要なのか。オフィスでのグループ利用を促進するのであれば、法人に強い会社と業務提携し「ビジネスパック」にするのも1つの方法です。

 その次に考えるのが、「経営資源(KR)」「主要活動(KA)」「顧客との関係(CR)」。最後に「収益の流れ(R$)」「コスト構造(C$)」を検討します。この手順でアイデア発想し、キャンバス全体を付箋で埋め、ビジネスモデルの「プロトタイプ」をつくっていきます【写真1】。

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【写真1】ビジネスモデル・キャンバスで
     発散する

 

ピクト図で「ビジュアルシンキング」する 

 ビジネスモデル・キャンバスの9ブロックは、ロジカルな「整合性」をとる必要があります。この作業が意外と大変です。たとえば、1ブロックに付箋5枚のアイデアを出すと、5×9=45枚になります。アイデアを一カ所修正すると他の要素も連動して修正する必要が生じます。45枚の付箋から「整合性のとれた組み合わせ」を作るのは結構苦労します。アイデア発想が得意な人は付箋の数が100枚以上になるので、さらに難易度があがります。そこで、ピクト図解を「収束思考」として導入し、ビジネスモデル・キャンバスをピクト図に変換すると整理がしやすくなります【写真2】【写真3】。 

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【写真2】ピクト図に収束する
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【写真3】発散と収束を繰り返す

  ピクト図は手書きにしましょう。ビジネスモデルのプロトタイピングでは試行錯誤が欠かせません。ピクト図を何度も書いたり消したりすることになるので、「消せる筆記用具」を使用してください。太めの芯のシャープペンと消しゴム、消せるサインペン、消せるボールペン、ホワイトボードなどがおすすめです。

 いったん収束させたピクト図をもとに、ビジネスモデルのアイデアを再度広げることも可能です。「タイムライン」のないピクト図は、“売り切り”モデルであることが視覚的に瞬時にわかります。“売り切りではない”ビジネスモデルに軌道修正したい場合は「8+1の基本ビジネスモデル・パターン」を参考にするとよいでしょう。他業界のビジネスモデル・パターンを持ち込んで「アナロジー発想」するのも有効です。たとえば、家庭で飲まれていた〈ネスカフェ〉をオフィスにも広めた〈ネスカフェ アンバサダー〉(連載第3回「ネスレ日本の挑戦〈ネスカフェ アンバサダー〉」参照)を転用すると、意外なビジネスモデルが見つかるかもしれません。
 また、ピクト図解表記ルールでは「個人」のマーク(人間の形)と「企業」のマーク(長方形)は異なるデザインなので、B2Cビジネスなのか、B2Bビジネスなのか一目瞭然です。「ビジネス専用の文房具」は個人の財布を狙うのか、会社の経費を狙うのか。そのために必要な「チャネル(CH)」と「パートナー(KP)」は誰なのか。ピクト図のプレーヤーの入れ替えを「ビジュアルシンキング」してみるとよいでしょう。

 ピクト図で広げたアイデアは、ビジネスモデル・キャンバスにも反映させましょう。このように、キャンバス→ピクト図→キャンバス→ピクト図→……のプロセスを反復して、ビジネスモデルのプロトタイプを深掘りしていきます。
 

「1→2→4ルール」が深い議論を生み出す

 スティーブ・ジョブズのような天才は別ですが、ビジネスモデルのプロトタイピングはチームで実施すると効果的です。組織全体から集められた多様なメンバーがいると、さまざまな側面からビジネスモデルを検証し、組み立てることができます。経験則ですが、1チーム4~5名が最適です。チームでビジネスモデル・キャンバスを使う場合、話しあいをしながら大きなホワイトボードに付箋を貼って埋めていく方法が一般的ですが、私のやり方では、最初からグループで議論することはせず「1→2→4ルール」で議論します。

「1→2→4ルール」とは、私がリクルートで学んだブレインストーミング手法の1つで、「個人ワーク→ペアワーク→グループワーク」の3段階で議論するルールのことです。この手法でブレインストーミングすると、グループで深い議論ができます。

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【写真4】ワークショップでの討議

 まず、個人で作成した「ビジネスモデル・キャンバス」と「ピクト図」を2人1組になってレビューします(ペアワーク)。その後、自分のアイデアをチーム内でプレゼンテーション(グループワーク)。そして、大きなホワイトボードを使って全体での討議に入ります【写真4】。
 複数のプランを「レゴ」ブロックのように組み合わせてもいいし、誰か1人のプランをベースにブラッシュアップしてもかまいません。組み合わせを変えるだけで、さまざまなビジネスモデルの「プロトタイプ」が大量につくれます。

 こうしてつくられた「プロトタイプ」からビジネスモデルを構築し、それをいかにA社のビジネスモデルに「アナロジー発想」するか。それは次回、ご紹介することにしましょう。次回はいよいよ、最終回です。お楽しみに。(続く) 

 

板橋 悟(いたばし・さとる)
1963年生まれ。「ピクト図解」考案者。エクスアールコンサルティング株式会社代表取締役、エデュテインメント・ラボ代表。東京工業大学理学部物理学科 卒業後、リクルートに入社。米国マサチューセッツ工科大学(MIT)に社費留学。帰国後、KIDS向け教育(エデュテインメント)事業を新規事業として立 ち上げる。現在はビジネスプロデューサーとして、企業の新商品開発・新規事業開発支援をするかたわら、大学生に「世の中の仕組み・儲けのカラクリ」をピク ト図解メソッドで教えている。人気マンガ「『ONE PIECE』のビジネスモデル分析」は人気講座。慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科(KMD)修士課程在学。著書に『ビジネスモデルを見える化する ピクト図解』(ダイヤモンド社、2010年)、『「記事トレ!」日経新聞で鍛えるビジュアル思考力』(日本経済新聞出版社、2009年)、『なぜ分数の割り算はひっくり返すのか?』(主婦の友社、2011年)など。

※「ピクト図解」はエクスアールコンサルティング株式会社の登録商標です。