2006年4月号 特集 「決断」の科学 記事詳細

■ 特集 「決断」の科学

ボトルネックは戦略プランニングにある 戦略立案と意思決定の断絶

戦略を立案し、しかるべき検討の末、経営陣に承認されても、必ずしも何らかの意思決定が下されるとは限らない。なぜなら、戦略立案プロセスと意思決定プロセスが断絶しているからだ。このことは、世界の主要企業一五六社への調査からも明らかになっている。その理由は、戦略立案プロセスが「一時期に集中して」おり、しかも「個々の事業部門に焦点を当てている」ことにある。本稿では、このような伝統的な戦略立案プロセスを廃止したボーイング、マイクロソフト、ディアジオ、テクストロン、キャドベリー・シュウェップス、カーディナル・ヘルスなどの事例を参考に、いかに戦略立案プロセスと意思決定プロセスを一体化させるを学ぶ。


マイケル・C・マンキンズ   マラコン・アソシエーツ マネージング・パートナー

リチャード・スティール   マラコン・アソシエーツ パートナー

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    マイケル・C・マンキンズ マラコン・アソシエーツ マネージング・パートナー
    アプ・ダイクステルハウス ラドボウド大学ナイメーヘン校 教授
    ロバート・G・エクレス ハーバード・ビジネススクール 上級講師
    リブ・ワトソン EDGARオンライン バイス・プレジデント
    マイク・ウィリス プライスウォーターハウス・クーパーズ共同パートナー
    ジェフリー・B・ウェスト サンタフェ研究所 所長
    カレン・フレーザー フレーザー・コンサルタンシー 設立者
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    リー・ブキャナン HBR シニア・エディター
    アンドリュー・オコネル HBR マニュスクリプト・エディター

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