ビジネスに人文科学は必要ないが、人間には必要だ

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機械チームは存在しない

 スクラブルで優位に立つためにテクノロジーを使ったマーク・ザッカーバーグの場合であれ、蒸気ドリルにハンマーで対抗して勝ったが息絶えたジョン・ヘンリー(米国の民話)の場合であれ、「機械チーム」は存在しない――これが真実である。競争は常に、人間同士の間で起きているのだ。

 一部の人間は機械を持っているが、トロイア戦争でギリシャを勝利に導いた伝説の木馬のように、機械は必ずしも贈り物というわけではない。そう考えると、「テクノロジーが人間性にどう影響するか」という危惧は、「力を持った人間が他者に何をするか」という、昔からある問題を覆い隠してしまう。

 もし「機械チーム」があるとしても、彼らは機械の味方をしているのではない。機械を自分の味方につけているだけなのだ。したがって「人間チーム」が侵入、剥奪、偏った競争条件と恐れるものを、「機械チーム」は解放、効率、楽しみ、進歩と見なすのも不思議ではない。

 問題は、機械は(人間性にどう影響を及ぼすのか、ではなく)リーダーにとってどのように役立ち、リーダーに何をもたらすかである。なぜなら、まもなく同じことが他の人々にも起こるからだ。

 昔から、人間がテクノロジーをつくるのと同じく、テクノロジーもまた人間をつくってきた。農業技術が定住に、産業革命が都市化につながり、インターネットが民族主義の世界的広がりを招いた。新しい経営モデルも、大きな技術変化への適応であることが多い。人間は使用するものに合わせて変化するのだ。

 テクノロジーと経済の進化は止められない、という言説が、リーダーの意思をいかに曇らせているか考えてみよう(愚かな話だ、ただの機械なのに)。あるいは、その進化に対する信念が、視野を狭め二極化をあおるイデオロギーをどれほど助長するか考えてみよう(ただの愚かな機械なのに)。

 このイデオロギーは、一見するとイデオロギーのように見えない。なぜなら、そこでは道具主義が実用主義を装っているからだ。問題を解決して利益を生み出すもの、生活を便利にして人々の能力を高めるものであれば、何であれ優れているとされる。人々に求められるのは、効率性と一貫性だ。疑念やジレンマは解決されなければならない。迷ったり、考えを変えたりすることは許されない。どちらか一方を選ばなければならないのだ。

 かつて、フランシス・スコット・フィッツジェラルドは次のように綴った。「一流の知性とは、2つの相反する概念を同時に持ちながらも、それらを機能させ続ける能力である。たとえば、絶望的であることを理解し、なおかつそれをやり抜く決意を持てるということだ」

 この人間的な基準に照らし合わせると、機械的な、あるいは機械でつくられた知性は、それほど知的ではない。ビッグデータは狭量な思考を生じさせる。人は道具主義を受け入れた途端、機械を使うのではなく、自分が機械と化してしまうのだ。

 昨今では、ハイテク業界のリーダーの多くは、自分の魔法でつくり出したものを制御できない、見習い魔法使いのように見える。プライドと不安が入り交じっている。その好例が、新しい言葉を編み出して会話を交わすようになったチャットボットを停止したフェイスブックのAI(人工知能)研究者たちだ。彼らは、何も非道なことはなかったと説明した。機械が有益なことを何もしなかっただけだ、と。

 私は機械に同情した。この話を聞いて、自分の好きな場所の運命を心配するようになった。イタリアの広場、フランスのレストラン、学会、小説、食卓――。人々がこうした場所で交わす会話は、はたから見ればたいして有益とは見えないこともある。

人間主義は、捕らわれの身となれば死ぬ

 機械をつくりながら自分が機械と化してしまう、道具主義に従って生きているのは、テクノロジー業界の魔法使いや企業経営者だけではない。「人間チーム」のジャージを着ている知識人の多くも、よく見ると「機械チーム」の一員となっている。

 広く読まれている経営学の文献をめくれば、ほとんどの論文は、問題を指摘して現実的な解決方法を提示する、という月並みの形式に従っていることがわかる。我々はうまく機能するものや自分の能力を高めてくれるものを称賛し、より効率的になるための助言やテクニックに熱心に耳を傾け、うまく生きていくためのショートカットやハックが大好きなのだ。

 我々が立ち止まり、こうした処方箋の副作用について考えることはめったにない。「ベストプラクティス」が人を堕落させるとしたら、どうだろうか。不便さや不快を覚えたり、退屈したり気が散ったりすることは、よき人生には付きものであり欠陥ではないとしたら、どうだろうか。社会の分断や働きがいの欠如が、失敗の症状ではなく成功の副作用とは考えられないだろうか。つまり、問題解決と利益獲得への執着がもたらした、意図せぬ結果だとしたら?

 人文科学はこうした問題に対処する一助となるが、それを詩的な「生産性ハック」に矮小化してしまうと役に立たない。哲学が、よりよい戦略を立てるための手段と見なされ、小説を読むことが、自分の魅力度を高めるための手段と見なされ、社会的意義と理念には商業的価値があると見なされるたびに、人間性は捕らわれの身となり、少しずつ死んでいく。

 逆説的な言い方だが、「実用的な人間主義」はほとんど役に立たない。人間主義の面倒な部分を受け入れずにヒントだけを求めると、その価値は損なわれてしまう。人間主義は、批判や隠喩を与えてくれる。道具主義的な処方箋や手法やショートカットに対抗してバランスを取るための、曲がりくねった道を示してくれる。これらを受け入れない限り、人間主義の威力はかすんでしまうのだ。

 人文科学が最も効果を発揮するのは、自由に解き放たれ、思う存分能力を発揮できる空間を与えられたときである。そうなれば人文科学は我々に、他者の存在や死について思い起こさせ、何が公平で意義深いのかを問い掛ける。そして、何かがうまく機能するからといって、その存在を必ず肯定すべきではないのだと主張する。

不都合な結婚

 要するに、人間主義と道具主義は、互いが互いの問題となっているため、互いの問題を解決できないのだ。両者の最善の関係は、不都合な結婚である。ビジネスに貢献し、我々をよりよい人間にするには、人間主義と道具主義は互角の敵対者のままでなければならない。

 我々が機械への恐怖を感じるとき、本当に恐れているのは何だろうか。人間主義と道具主義の競争が、互角ではなくなるかもしれないことだ。疑問を持たなくなることや、人間には生産性や効率性や合理性の他にも大事なものがあるという感覚を失うことだ。そして、人間を人間たらしめている矛盾を失うことだ。

 すなわち、生きていくためには将来をコントロールしようと努めなければならない一方で、生きていると感じるためには、自由に将来を想像しなければならない。何かを実際につくるのと同時に、何かをでっち上げる必要がある。

 たとえば、ソーシャルメディアでのプロフィールと文芸雑誌における人物描写の違いを考えてみよう。後者をより人間らしく、より真実らしく見せているのは、ディテールではなく矛盾だ。

 再びザッカーバーグの例を見てみよう。彼をローマ皇帝――彼自身がその偉業を研究し敬服するアウグストゥスのような人物――として見るなら、彼は恐ろしい存在だ。しかし、彼をハムレットとして見るなら、魅力的である。武器を手にしながらも行動を躊躇する、葛藤を抱えたこの王子は、少しずつ理解していく。その武器の使い方次第で、彼がどういう人間なのかが決まるのだ、と。文学を通して見れば、彼はいっそう複雑で有望な人物になる。より人間的になるからだ。

 それこそが人文科学の役割である。自分の嫌な部分を思い出させる相手に戦いを挑もうという気にさせるのではなく、自分の中に複雑さや矛盾、変化をもたらすうえで役立つのだ。ビジネスが、そしてビジネスリーダーやビジネス論文がより人間らしくあるためには、インスピレーションや力を与えるだけではなく、問題を抱えて自制することも伴うのだ。

人文科学の課題

 では、ビジネスをよりよいものにするための人文科学の課題とは何だろうか。いつの時代にもそうであったように、人々に無力感を与える力に対抗することだ。

 それはメイヨーの時代には、労働者の疎外感に対処すること、そしていわゆる「鉄の檻」の中での自主性を促進することを意味した。今日では、自動化に対抗すること、そしてかつてなく流動的で自動化の進む職場で、人間の責任と絆を取り戻すことが求められる。

 それらを実現し、同時にスクラブルのゲームでも高得点を取れるかもしれない3つの方法を提案したい。道具主義への盲信が引き起こしている、意識の崩壊、コミュニティの崩壊、コスモポリタニズムの崩壊に対抗するのだ。

 意識とは、いま現在の意識を冷静に保とうと集中することにとどまらない。それは、自分の仕事がより広い範囲で長期にわたって及ぼす影響を考慮することだ。コミュニティとは、単に自分たちのパフォーマンスを強化するための「部族」ではない。それは、皆の幸福と学習のために尽力する集団だ。コスモポリタニズムとは、エリート意識ではない。それは、自分の領域や文化や信念の外にあるものに対し、好奇心を持つ姿勢だ。

 人文科学に利便性を求めるのをやめれば、真に有意義なものになる。そうすることで、人間チームは初めて、機械チームに追い付けるだろう。しかし最終的には、どちらか一方が極端に前進しすぎてはならない。両者の相克こそ、人間を人間らしくし、社会を発展させるものであり、失われてはならないものである。

 素早く動いて物事を破壊することが役立つときもあるが、ゆっくり動いて人々を癒やすことが賢明なときもあるのだ。


HBR.ORG原文:Business Does Not Need the Humanities — But Humans Do, November 02, 2018.

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ジャンピエロ・ペトリグリエリ(Gianpiero Petriglieri)
INSEADの組織行動学准教授。医学博士号を持ち、精神医学の専門家。リーダーシップ開発の研究と実践を行う。同校の「マネジメント・アクセレレーション・プログラム」と、グローバル企業のリーダーシップ・ワークショップの指揮を執る。ツイッターは@gpetriglieri、フェイスブックはこちら

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