論文セレクション

ゲーム理論で戦略的行動を読み解き、
事業戦略を導くフレームワークを示す

アダム・ブランデンバーガー ニューヨーク大学スターンスクール・オブ・ビジネス 教授

『Harvard Business Review』を支える豪華執筆陣の中で、特に注目すべき著者を毎月1人ずつ、首都大学東京名誉教授である森本博行氏と編集部が厳選して、ご紹介します。彼らはいかにして現在の思考にたどり着いたのか。それを体系的に学ぶ機会としてご活用ください。2018年1月の注目著者は、ニューヨーク大学スターンスクール・オブ・ビジネス教授などを務める、アダム・ブランデンバーガー氏です。

ハーバード・ビジネス・スクールから
ニューヨーク大学へ

 アダム・ブランデンバーガー(Adam Maurice Brandenburger)は、ロンドン生まれの英国人で55歳。専攻分野は、ゲーム理論、情報理論、認知科学である。現在、ニューヨーク大学スターンスクール・オブ・ビジネスのJ. P. ヴァレス記念教授、同大学タンドンスクール・オブ・エンジニアリング特別栄誉教授、グローバル・ネットワーク教授を務める。また、同大学上海校(NYUSH)の客員教授でもあり、ファカルティ・ディレクターを兼任している。

 ブランデンバーガーは、父はシティで金融ビジネスに携わり、母は大学の教育者という、恵まれた環境で育った。ケンブリッジ大学で学び、学士課程のクイーンズ・カレッジでは、自然科学と経済学の2つの学位を授与された。さらに、修士課程のトリニティ・カレッジ、博士課程のチャーチル・カレッジでは経済学を専攻し、1986年に同大学からPh.D.を授与された。

 翌年の1987年、ハーバード・ビジネス・スクール(以下HBS)に助教授として採用されると、MBAコースでマネージアル・エコノミクスを担当した。1992年に同校の准教授に昇任して「競争と戦略」を担当し、ゲーム理論を活用した競争戦略を講義するようになる。そして、1998年に教授に就任すると、MBAコースでは「ゲーム・チェンジ」を、また博士課程ではゲーム理論を担当するとともに、事業戦略の演習を担当した。

 その後、2002年、ニューヨーク大学スターンスクール・オブ・ビジネスの教授に就任した。ニューヨーク大学は、ニューヨークの本校に加えて、アブダビと上海に分校を設置しており、ブランデンバーガーは現在、上海校ではゲーム理論とクリエイティブ・イノベーションを教えている。

戦略的思考とは何か

 ブランデンバーガーは、イェール大学のバリー・ネイルバフとの共著で、『Harvard Business Review(ハーバード・ビジネス・レビュー)』(以下HBR)誌に “The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy,” HBR, July-August 1995.(邦訳「ゲーム理論を活用した成功への戦略形成」DHBR1996年12-1月号)を寄稿した。

 同論文の執筆に至ったのは、ブランデンバーガーが1993年に、Thinking Strategically, 1991.(邦訳『戦略的思考とは何か』TBSブリタニカ、1991年)に関するレビューを、学会誌として世界的に著名な『Journal of Economics & Management Strategy(ジャーナル・オブ・エコノミクス・アンド・マネジメント・ストラテジー)』(以下JEMS)に寄稿にしたことによる。ブランデンバーガーは同レビューにおいて、『戦略的思考とは何か』が従来のゲーム理論の分析とは異なり、社会的な現象や企業の戦略的行動、そこから導かれるさまざまな戦略の基本的なフレームワークについて、ビジネス・ケースを用いてわかりやすく解説している点を高く評価した。

『戦略的思考とは何か』は、1991年、バリー・ネイルバフとアビナッシュ・ディキシットによって執筆された。同書は、ゲーム理論をビジネスで活用する方法を学ぶ者にとって必読の古典的名著である[注1]。ネイルバフとディキシットは、戦略的思考とは何かという問いに対して、「戦略的思考とは、相手がこちらを出し抜こうとしているのを承知の上で、さらにその上を行く技(the art of outdoing adversary)である」[注2]と定義した。

 ブランデンバーガーは1996年、JEMS誌に “Value-Based Business Strategy,” with Harborne W. Stuart, Jr., JEMS, March 1996.(未訳)を発表した。この論文では、企業が供給業者や購入業者と一体となった連鎖上で価値を創造することや、特定のプレイヤーの付加価値を明らかにしたうえで、価値を獲得するための定式(formula)について、協力ゲームの理論を援用して概説した[注3]

 実は、『戦略的思考とは何か』と “Value-Based Business Strategy” を融合して描いたフレームワークこそ、HBR誌に寄稿した「ゲーム理論を活用した成功への戦略形成」である。同論文も、具体的なビジネス・ケースを用いることで、ゲーム理論の考え方と、新たな事業戦略を導くフレームワークについて、わかりやすく概説している。

事業戦略を読み解く
2つのフレームワーク

 ゲームとは、複数のプレイヤーが戦略的な「駆け引き」を行うことである。ゲーム理論では、あらゆる社会現象や経済現象の中で適切な意思決定を行うにはどうすればよいか、という命題に焦点を当てる。複数のプレイヤーが存在し、プレイヤーそれぞれの行動や、さまざまな要因が絡み合って相互に影響し合うとき、他者の行動を予測し、自分の利得を有利にする意思決定である「戦略適応」を導くことを目的とする理論である。

 ゲーム理論の研究は古くから実施されていた。ただし、それが理論として定式化されたのは、1944年、数学者のジョン・フォン・ノイマンと経済学者のオスカー・モルゲン・シュテルンが執筆した Theory of Games and Economic Behavior(邦訳『ゲーム理論と経済行動』筑摩書房、2014年)であり、以後、経済学や政治学などさまざまな分野を対称に研究されてきた。

 マイケル・ポーターが1979年に発表した、 “How Competitive Forces Shape Strategy,” HBR, March-April 1979.(邦訳「[新訳] 競争の戦略:5つの要因が競争を支配する」DHBR2007年2月号)は、産業組織論に由来する競争戦略論の論文として評価されている。同論文では、業界構造における交渉力と脅威によるファイブ・フォーシス・フレームワーク(以下FFF)を提示したが、これはゲーム理論の発想を事業戦略に適応した嚆矢(こうし)でもあった。また、事業戦略への直接的な活用を提起した論文として、カール・シャピロ[注4]の “The Theory of Business Strategy,” RAND Journal of Economics, 1989.(未訳)がある。

 ポーターは、FFFの基盤となる業界構造での価値の配分は、新規参入企業や代替製品サービス企業からの脅威の強弱がある状況で、プレイヤーである自社の製品の競合企業、部品などの供給業者、製品の購入業者(販売業者)に対する交渉力で決まるとした。この考え方は、特定の業界構造が生み出す価値について、交渉力を引き上げるポジションによって価値の配分の均衡を破り、自社が獲得する価値を最大化させうるというものである。ここでは協調行動による業界の価値の拡大には触れておらず、基本的にゼロサム・ゲームの発想であった。

 ブランデンバーガーらによる「ゲーム理論を活用した成功への戦略形成」も、ポーター同様、事業戦略におけるゲーム理論の活用を目的としている。ただし、その発想はポーターが提示したものとは異なっていた。

 同論文が取り上げている命題は2つある。第一に、特定のビジネスの参加者が協調して創造する価値と、参加者間でその配分を決める構造とは何か、である。第二に、自社にとって価値の配分を高めるために、競合他社の行動や配分の前提となる条件を変更して、最大の価値を獲得する戦略適応のために何をすべきか、である。

 前者については、ゲームのプレイヤーの役割や業界構造を示すフレームワークとして、「価値相関図」(Value Net)で表した。また後者については、ゲームの構成要素となるフレームワークとして「PARTS」を提示した。同論文では、ビジネスにおけるゲームを読み解き、事業戦略に活用するために、それら2つのフレームワークを概説している。

価値相関図(Value Net)で
プレイヤーの役割や業界構造を理解する

 価値相関図には、垂直方向と水平方向の2つの対称軸が存在する(図1参照)。

図1:価値相関図(Value Net)

 垂直方向の軸には、供給業者(Supplliers)と主生産者である企業(Company)、顧客(Customers)ないし購入業者(Buyers)を配置する。これは、製品やサービスの事業要素の流れであり、事業要素から生まれた価値を交渉力によって配分する流れでもある。また水平方向の軸には、代替生産者(Substitutetors)である競合企業(Competitors)、主生産者(Company)、補完的生産者(Complimentors)を配置する。これは、価値のパイを拡大するための協調行動をとる一方で、創造された価値の配分に関する競争も行う。

 代替的生産者とは、業界の同業者ではなく、顧客から見て同様の効用を可能にする製品やサービスの提供者を意味する。たとえば、新幹線の代替的生産者は航空会社などの交通機関ばかりでなく、出張の代替として遠隔での打ち合わせを可能にする、テレビ会議システムを提供する企業なども含まれる。また補完的生産者とは、主生産者の製品に対して補完的な製品や財を提供する者である。たとえば、スマートフォンにゲームや音楽をダウンロードして楽しむことができるが、このとき、スマートフォン企業にとって、アプリケーション制作提供者や携帯電話事業者は補完的生産者であり、また携帯電話事業者にとっては、スマートフォン企業やアプリケ-ション制作提供者が補完的生産者である。

 スマートフォンの新製品を導入する場合を例に挙げると、代替的生産者や主生産者が、補完的生産者とともに、購入者の拡大を図る協調行動をとるケースが想定できる。このように価値の創造やパイの拡大を行う点で、ゼロサム・ゲームにはならないことを意味する[注5]

ゲームをPARTSに分解すると
新たな戦略が見えてくる

 新たな事業戦略を立案しようとするとき、そのゲームが、プレイヤー(Player)、付加価値(Added Values)、競争ルール(Rules)、戦術(Tactics)、対象範囲(Scope)の5つの構成要素(PARTS)から成り立っていることを理解する必要がある。企業はPARTSを変えることによって、自社の競争優位を得ることができる(図2参照)。

図2:ゲームを構成する5つの要素(PARTS)

 ブランデンバーガーらによる論文では、低カロリー甘味料のニュートラ・スイート、テレビ・ゲーム機の3DOと任天堂、航空会社TWAによるコンフォート・クラスの導入、マードックのニューヨーク・ポストなどの多数のケースを交えて、PARTSについてわかりやすく概説している。本記事では、PARTSを簡単に説明するために、ゼッロクスとキヤノンの事例を用いる。

 普通紙複写機を市場に導入したゼッロクスは、1961年、月額95ドルの安価なリース料と、2000枚まで無料だが、それ超えると1枚につき4セントを取るビジネスモデルを導入し、全米に4万人のスタッフを配置したメンテナンス・サービスによって競争優位を築いた。この絶対的な優位性は、IBMやコダックが普通紙複写機市場に参入した際にも揺るがなかった。

 このとき、プレイヤーは、リース契約とサービスを行うゼッロクスであり、付加価値は、2000枚を超えると1枚につき4セントを得ることのできるコピーカウンターの数字であり、競争ルールは、複写機の紙詰まりの解消や、トナー補充やドラム交換など高サービスを提供する企業が競争優位を獲得することであった。また、戦術とは顧客の意思決定を惑わすという意味において、月額95ドルかつ2000枚までは無料と安価であるような認識を顧客にさせることであり、対象範囲は、官庁や大企業が占める独占的な市場であった。

 ところが、キヤノンが、トナー・カートリッジを搭載した小型複写機でこの市場に参入したとき、ゼッロクスの競争優位はいっさいの効力を失ってしまった。キヤノンの事業戦略をPARTSに分解すると、プレイヤーは、販売業者としての事務機ディーラーや家電量販店であり、付加価値は、複写機本体でなく消耗品のトナー・カートリッジからの収益であり、競争ルールは、メンテナンス・フリーで顧客による容易なサービスを実現したことであった。また、戦術は、本体を売り切りにして、さらに安価に見せることであり、対象範囲は、一般企業だけでなく、個人事務所や一般家庭まで購入対象を広げることにあった。

 このように、キヤノンは、トナー・カートリッジの開発というイノベーションを起点として、PARTSを変える事業戦略を選択することにより、普通紙複写機市場で競争優位を獲得したと言える。

 ブランデンバーガーとネイルバフは、「ゲーム理論を活用した成功への戦略形成」を書籍化し、Co-opetition, 1996.(邦訳『コーペティション経営』『ゲーム理論で勝つ経営』日本経済新聞社 1993年、2003年)として上梓した。同書のタイトルである “Co-opetition”とは、“Competition”(競争)と “Cooperation”(協調)の合成語である。これは、ローカル・エリア・ネットワーク(LAN)のIT企業ノベルの創業者であるレイ・ノーダ(Ray Noorda)の言葉からとったものである。

パラノイアこそが
ゲーム理論の実践者である

 ブランデンバーガーとネイルバフは同時期、HBR誌に、もう1つの共著論文である、“Inside Intel,” HBR, November-December 1996.(未訳)を寄稿した。これは、インテルのアンディ・グローブ(Andrew S. Grove)による、Only the Paranoid Survive, 1996.(邦訳『パラノイアだけが生き残る』日経BP社、2017年)についてレビューする内容であった。

「パラノイア」とは、病的なまでに心配症の人を意味する。同論文では、経営者としてドラスティックな技術革新と事業環境の変化に直面したグローブが、戦略転換点(SIP: Strategic Inflection Point)でどのように意思決定し、それに対応したのかに関する評価が論じられている。

 グローブは常に、2段階で意思決定を行ってきた。まず、グローブが“Six Forces”と呼ぶフレームワークを用いた。これは、マイケル・ポーターの “Five Forces” に補完的生産者を加えた価値相関図であり、それぞれプレイヤーにどのような変化が起きるのかを考える。そのうえで、そこが戦略転換点であることを認識すると、時間をかけずに即時で対応するという2段階である。

 そして、そうした意思決定に基づき、インテルは、同社の代替生産者であるAMDなどの競合メーカーに対しては、インテル・インサイドのPCの一般購入者向けキャンペーンを行ったり、補完的製品が不十分だと判断すると、みずから補完的生産者として、PCやマイクロプロセッサーの応用製品であるインターネット電話やテレビ会議システム、ソフトウエアなどの事業を試みたりした。

 グローブは「管理者のいちばん重要な役割は、常時外的の攻撃に備え、またそのように備える気持ちを部下全員に徹底させること」だと語っている。すなわち、パラノイアであるということは、“Six Forces”を構成するプレイヤーの行動に対して「建設的な猜疑心」を持つことなのであった。

 スタンフォード大学ビジネススクールのロデリック M. クレイマーも、HBR誌に寄稿した “When Paranoia Makes Sense,” HBR, July 2002.(邦訳「パラノイアは『悪』ではない」DHBR2002年10月号)において、グローブの『パラノイアだけが生き残る』に言及している。

 パラノイアは極めて鋭い洞察力の持ち主であり、高い感受性によって真理を見抜くほどの洞察力を備えている。だが、その一方で、自分の知識に基づいて行動する自己中心主義であり、その知識を他人と共有することには消極的である、と指摘した。それゆえに、パラノイアは組織にとっては有害であると考えられがちだが、マネジメント次第では、組織はパラノイアを抱える分だけ賢くなることができると、クレイマーは結論を導いている。

 ブランデンバーガーは、認知論的(epistemics)アプローチによるゲーム理論(EGT)研究のパイオニアである。EGTは非協力ゲーム理論をベースとしている。不確実な環境下で合理的な意思決定を下すプレイヤーが、同様に合理的な意思決定を下す他のプレイヤーの選択を予測して、期待される価値の配分の可能性について、マクシミン原理[注6]に基づいて戦略適応する、ということである。

 ゲーム理論の研究者の生き方は、合理性とは縁遠く何かに深くこだわった人生を送るケースと、あらゆる人生の局面を想定した合理的な意思決定を通して、価値に富んだ幸せな人生を歩むケースが存在する。ブランデンバーガーが、The Language of Game Theory, 2014.[注7]の巻頭で妻と娘に捧げた言葉を見ると、確実に後者の人生を歩んでいるように思える。

[注1]同書の内容は、イェール大学ビジネススクール(Yale School of Organization and Management、現Yale School of Management)の授業科目である “Individual Decision Making”のテキストがベースになっている。1976年に創設されたイェール大学ビジネススクールは、創立当初から1990年代まで、ハーバード・ビジネス・スクールやペンシルバニア大学ウォートン校などの伝統的なビジネススクールとは異なり、MBAを養成するというよりむしろ、今日の米国の職業人にとってMBAと並び重要な学位であるMPA(公共経営修士)の養成に重きを置いていた。そのため、政策決定に必要なゲーム理論をベースとして、意思決定の授業は重要な必修科目の1つであった。なお、イェール大学での学位はMPPA(Master of Public and Private Management)であったが、1999年からMBAの学位を授与している。
[注2]『戦略的思考とは何か』の続編である『戦略的思考をどう実践するか』(阪急コミュニケーションズ、2010年)では、これに加えて「戦略的思考とは、相手が利他精神でなく利己主義で動いているときでも、協力し合う方法を見いだす技である」「戦略的思考とは、あなたが自分の言葉どおりの行動をとることを相手と自分自身に確信させる技である」「戦略的思考とは、相手の行動を予測し、それを変えさせるために、相手の立場に立ってものを考える技である」と定義した。
[注3]この時代にゲーム理論が脚光を浴びた背景には、1994年、ゲーム理論の先駆者であるジョン・ハーサニ、ジョン・ナッシュ、ラインハルト・ゼルテンの3人がノーベル経済学賞を受賞したことにあった。なお、それ以降で同賞を受賞したゲーム理論の研究者には、2005年のローバート・オーマンとトーマス・シェリングがいる。
[注4]カール・シャピロは、カリフォルニア大学バークレー校ハース・ビジネススクールの教授である。
[注5]価値相関図はプレイヤーの役割を表現しているが、同じプレイヤーが対称的に異なる役割を担う場合もある。今日的な視点でこの図を捉えると、キーストーン企業と補完的生産者で価値の創造と拡大を行う点などは、ビジネス・エコシステムの考え方と相通じるところが多い。
[注6]マクシンミン原理とは、各戦略が予想する結果のうち、最も利得が小さい複数のケースを比較して、その中から最大の利得を得られる行為を選択する行動原理である。
[注7]Brandenburger, Adam. The Language of Game Theory: Putting Epistemics into the Mathmatics of Games, World Scientific Series in Economic Theory, Vol.5., 2014.
 
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