グーグルですら、
イノベーションを起こすのは簡単ではない

入山章栄氏(早稲田大学ビジネススクール 准教授)×ジェイク・ナップ氏(『SPRINT 最速仕事術』著者)対談 【前編】

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グーグルで実践されてきた、短期間でアイデアを生み出す手法スプリント。その手法をまとめたSPRINT 最速仕事術の著者であるジェイク・ナップ氏と早稲田大学ビジネススクールの入山章栄氏の対談を2回に渡ってお届けする。前編では、企業の根本的な課題と言える「イノベーション」がなぜ起きないのかについて語り合う。(構成:新田匡央、写真:鈴木愛子)

日本企業の最大の関心事は「イノベーション」

入山章栄(以下、入山):私は早稲田大学ビジネススクールで経営学を教えていることもあり、経営者の方とお会いしたり、企業で講演を行ったりする機会が多くあります。それを通じて感じたのは、日本企業はイノベーションに非常に強い関心を寄せているということです。多くの日本企業は、いかにしてイノベーティブな体質にするか四苦八苦していて、これが大きな課題になっています。

入山 章栄(いりやま・あきえ)
早稲田大学ビジネススクール 准教授
1996年慶應義塾大学経済学部卒業。1998年同大学大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所を経て、米ピッツバーグ大学経営大学院博士課程に進学。2008年に同大学院より博士号(Ph.D.)を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーに就任。2013年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。専門は経営戦略論および国際経営論。主な著書に『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)、『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)がある。現在、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューにて「世界標準の経営理論」を連載中。

 そのような視点から、SPRINT 最速仕事術を拝読しましたが、とても素晴らしい本だと思いました。イノベーションに悩む多くの日本企業関係者は、ぜひ読んだ方がよいと強く感じました。これはお世辞ではありません(笑)。

ジェイク・ナップ(以下、ナップ):ありがとうございます。今後、ぜひ本の宣伝も手伝ってください(笑)。

入山:喜んで!では、いろいろと教えてください(笑)。「スプリント」は、「アイデアをプロトタイプのかたちに素早く落とし込み、それを顧客とテストすることによって、5日間で重要な問題に答えを出す手法」です。グーグルであなたが中心となってこのやり方が生まれたということですが、そもそもなぜ、この手法が始まったのでしょうか。

ナップ:スプリントという手法を考え始めたのは、私自身がイノベーションに関する問題を抱えていたからです。私が働いていたグーグルは、ご存知のようにイノベーションの最先端を走る会社というイメージがあると思います。でも、そのグーグルといえども、イノベーションを起こすのはそう簡単なことではありませんでした。

入山:グーグルですらイノベーションを起こすのが難しいという事実は、興味深いです。実は、シンギュラリティ大学の教授で元グーグルの方とお会いしたときに、その方も「グーグルは大きくなりすぎて、官僚的になってしまった」とおっしゃっていました。

ナップ:そうなのです。企業規模が小さいときにはイノベーションのやり方が明確だったのに、成功して規模が大きくなってしまうと、イノベーションを起こすのが難しくなってくる。この問題は、全世界、あらゆる業種で普遍的なものだと思います。

ジェイク・ナップ(Jake Knapp)
IDEO客員研究員。
「スプリント」の生みの親。これまで23andMe、スラック、ネスト、ファンデーション・メディシンなどのスタートアップとともに、のべ100回以上のスプリントを行っている。グーグルでGmailからGoogle Xに至るあらゆるプロジェクトのスプリントを指揮し、その後GV(旧グーグル・ベンチャーズ)のデザイン・パートナーに。2017年5月より現職。

 グーグルでもイノベーティブなプロジェクトがいろいろと始まり、その成果が期待されていましたし、私自身も自分なりの方法で試行錯誤してみましたが、なかなかうまくいかず、フラストレーションが溜まっていました。そこで、自分の仕事のやり方、チームの仕事の進め方に関する秘訣を書き出してみました。チェックリストをつくり、仕事にかける時間を再設計してみたらどうなるかを検証しようと思ったのです。それが、スプリントの始まりです。

入山:ちなみに、グーグルの前はどのような仕事をされていたのですか。

ナップ:マイクロソフトにいました。官僚的な企業で働いた経験が多いんです(笑)。大企業で細分化された特定の分野の仕事に従事している限り、アイデアの「スパーク」はなかなか見つけられないというジレンマを感じていました。スパークを発見し、方向性を見出せるようなプロセスをつくりたいという考えは、そのころから持っていました。

入山:ただ、本書のケースとして扱っている企業はスタートアップばかりです。スプリントという手法を、果たして日本の大企業が活用できるのでしょうか。

ナップ:その懸念を晴らすには、大企業となったグーグルが成果を上げていることがいい例になると思います。グーグルでスプリントを始めてから7年ですが、時間の経過とともに成果が上がり、スプリントを推進できる人材も200人を超えています。現在のグーグルのイノベーティブな動きを見れば、それは日本のみなさんにも理解してもらえると思います。

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