グローバルリーダーは「何色」か?

「まだらメソッド」のリーダー人材論

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日本企業の特徴を「緑」、外資系企業の特徴を「青」で表し、日本的経営と外資的マネジメントが混在する「まだら模様化」(緑に青が混ざる組織図)の考察を進めると、「緑と青の対立」という現実に突き当たる。要するに、緑と青は相容れないのである。まだら模様化した組織が抱えるこの問題の解決方法を探るため、その鍵を握るリーダー人材の開発に焦点を移したい。

まだら模様は分割統治になりやすい

 日本企業の組織の特徴と目指すべき姿を考察するに際し、本連載では「まだら模様化」というモデルを提示し解説してきた。

 日本企業の組織を考察すると、「日本的経営と外資的マネジメントの混在」という課題が浮き彫りになる。これについて本連載では、「まだら模様化(部分的外資化)」というモデルを提示している。

 日本の企業組織で進行する「まだら模様化」とは、日本ローカルともいうべき日系的な特徴を「緑」、グローバルに通用している外資系的な特徴を「青」で表し、「緑」に次第に「青」が混ざる形で生成される状態である。図1に各々の特徴を示している。

 まだら模様化の進行のペース・態様は個別企業間でかなり開きがあるものの、諸業界の主要企業において、まだら模様化は成り行き的に生成してきた。そこでは、組織・人材面で本質的なミスマッチが生じている。一言でいえば、まだら模様化した組織・人材と、緑のマネジメント方式(日系方式)の間のミスマッチである。

 ミスマッチの内容をもう少し正確に言うと、特定の日系グローバル企業において、グローバル本社をはじめとして、日本および日本人以外に対してリーダーシップないしガバナンス機能を発揮することが期待される日本人および日本人組織が、依然として緑色方式しか使えないという事態である。

 これを人材論から見れば、日本の組織・人材が経営職層や管理職層も含めて、日本ローカル仕様の人材にとどまるということだ。というのも、緑のマネジメント方式の有効性は、人材が同質的で同調性が高い場合にほぼ限られるからである。緑の方式で、異質・多様化した組織・人材(すなわちまだら模様化した組織・人材)をマネージすることは原理的に不可能であろう。

 かかるミスマッチを解消する際に、緑色方式と青色方式が相容れないのであれば、緑色と青色それぞれの適用領域で分割統治をするしかない。実際、まだら模様化した日本企業の多くにおいてそうしたマネジメントがなされている。 言い換えると、日本企業でありながらも慣れ親しんだ緑色方式の適用を、青色領域に対しては控えて、青色方式の存続を認めているのだ。

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