日本企業には何が足りないのか?

~多国籍企業も顧客を真に理解できていない

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先進国の常識を覆す新興国企業(EMNC)の経営手法とその最新動向について、INSEADのアミタバ・チャットパディヤイ教授に聞く第2弾。今回は、日本企業に何が足りないのかを議論する。

同時双方向で、教え学ぶ

後藤(以下色文字) 「教えたがり」(desire to teach)の先進国企業と、「学びたがり」(willingness to learn)の新興国企業という対比は面白いですね。日本企業は、どちらにあたると思いますか。

アミタバ・チャットパディヤイ
Amitava Chattopadhyay
INSEAD教授(マーケティング)
GlaxoSmithKline Chaired Professor of Corporate Innovation
ブランドとイノベーションの専門家。『ジャーナル・オブ・マーケティング』ほか一流誌に30年で60以上の論文を寄稿、『ジャーナル・オブ・コンシューマーリサーチ』の年間最優秀論文受賞。近著The New Emerging Market Multinationals: Four Strategies for Disrupting Markets and Building Brandsはストラテジープラスビジネス誌 「2012年ベストビジネス書」に選ばれた。

チャットパディヤイ教授(以下略) 私は日本企業に詳しくないので、判断が難しいです。逆に、あなたはどう思いますか。

――コンサルティングの経験から言えば、両方を同時に持っている気がします。アジアなど新興国の進出先ではとても教えたがりで、欧米の進出先では学びたがりではないでしょうか。

 それは面白いですね。欧米式手法を教科書として、欧米に学びに行き、学んだら今度は新興国へ教えに行こうという。インドなど海外企業で、そういう行動を見ることはありませんね。インド企業はよりギブアンドテイクというか、両方を一つの場所で同時に行うという感じです。ある技術を新興国に提供するなら、現地からローカルビジネスを徹底的に学ぶといった、トレードオフの関係です。

 たとえば、Apollo TyresがDunlopのアフリカ事業を取得した時は、Apollo Tyresにはラジアルタイヤを作る技術がありませんでした。その事業取得の目的はラジアルタイヤの製造方法を学ぶことでしたが、同時に彼らはアフリカに洗練された経営管理を持ち込み、生産性を高めました。「欧米など特定モデルが最良だ」式のアプローチと違い、「何を教え、同時に何を学ぶか」という双方向なアプローチなのです。

――面白い違いですね。日本企業で「新興国やEMNCから学ぶ」というと、まだまだ奇異な目で見られるのが実態かと思います。

 それはまさに傲慢というものですね。同じような傲慢さは中国でも目にします。たとえば、中国の医療機器メーカーMindrayが米国でData Scopeを買収したケースです。Mindrayは買収後すぐにData Scopeの全従業員を解雇し、中国から連れてきた従業員に置き換えました。彼らは自分たちの仕事の仕方が唯一正しいやり方と信じていたのです。

 同じく中国企業のTCLがフランスのThompsonを買収した時も、似たようなことがありました。買収交渉でTCLのCEOは土曜日にフランスに飛び、TCLの経営会議メンバーと接触しようとしました。フランスでは週末は家族のもので、当然Thompson側のメンバーは携帯電話を切っています。中国では24時間、週7日、365日働くことがあったとしても、同じことを海外でも求めるのは間違いなのです。

 ある中国人マネジャーから、「夜中の2時に酔った上司からの電話で起こされ、タバコを買って来いと言われた」と聞いたことがあります。そのようなやり方は、国外では通用しません。それが自国流の良さだとしても、突然外国にきて、その日から自国のやり方で物事がうまく運ぶことはありません。現地のやり方の中で、何がその良さなのかを理解しなければならないのです。

――日本企業は、海外拠点や買収した海外企業のマネジメントに苦労している例が多いので、教えることと学ぶことのバランスは大変興味深い点です。

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