データ分析のみに頼っているようでは、
価格競争から価値競争にシフトできない

——アスクル代表取締役社長兼CEO・岩田彰一郎

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2015年10月13日・14日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2015」が東京で開催される。同サミットで「デジタル・マーケティングへの挑戦」に登壇するのが、アスクル代表取締役社長兼CEOの岩田彰一郎氏だ。新たに参入したB to Cビジネスでも成功を収めるアスクルのトップが語る、これからのマーケティング戦略とは。インタビュー中編。(構成/加藤年男、写真/引地信彦)
 

価格競争から価値競争にシフトするために

インターネット黎明期での取り組みをはじめ、岩田さんの決断は時代を先取りするものです。時代の変化を敏感に感じ取るためには、何を心掛ければよいのでしょうか。

岩田彰一郎(以下略) 私は「内なる自分」と呼んでいますが、人は皆、自分の中にセンサーを持っていると思っています。たとえば、ケミカルなものとオーガニックなものがあればオーガニックのほうが好きだよねとか、ゴテゴテしているよりもシンプルなものがいいよねとか、自然と自分の中のセンサーを働かせて選んでいる。当然、人によってそれぞれ好みは違いますが、内なる自分が「いいな」と思うものを買うはずです。

 そのため商品を提供する側は、お客様のセンサーが反応するよう、生活者感覚を持っておく必要があります。ところが、会社人間になって会社の価値観や尺度が染みついてしまうと、それが見えなくなってしまうのです。これはワーク・ライフ・バランスにもつながりますが、時代の変化が感じるためには、日々の生活に多様性を持ち、生活者としてのセンサーを磨いておくことが大切です。

 私は、社員に「よき生活者たれ」とよく言っています。会社の価値観という軸しか見えなくなる、そんな環境を避けることが大切であり、私自身もそのための努力を怠たらないようにしています。

変化を生み出す決断をするに当たっては、マーケティング・リサーチ等も活用されているのでしょうか。

 当社では昔から、時代の変化を読み解く努力はしていました。アスクルをスタートした頃から米国のリサーチ会社を活用し、米国市場の変化のリサーチも克明に行っています。

 86年の米国のリセッション時には、カテゴリーキラーと言えるスーパーストアが続々と出てきました。オフィス用品ではステープルズやオフィス・デポが急成長を遂げ、米国の文具店が姿を消していったのです。彼らがグローバルに進出することはわかっていました。そのため、日本でもそうした突発性の変化が起こってくることは間違いないという確信がありました。

岩田彰一郎(いわた・しょういちろう)
アスクル代表取締役社長兼CEO
1950年、大阪府生まれ。1973年、慶應義塾大学商学部を卒業後、ライオン油脂(現ライオン)入社、営業を経て商品開発に携わる。1986年、プラス入社。文具事業本部副本部長などを務め、主として文具の商品開発を担当する。1992年アスクル事業推進室長、1995年アスクル事業部長を経て、1997 年、プラスがアスクル事業を独立させたのに伴い現職。

 我々は継続的なリサーチを行っていたので、スーパーストアが日本にやって来る以前から、勝つための方策も立てていました。99年にオフィス・デポが日本に進出してきたとき、価格を含め彼らをベンチマークした戦略を立てています。当時、オフィス用品の通販マーケットは非常に小さく、アスクルの売上げも100億円に満たないものでした。しかし、その時点でスーパーストアと戦うことを宣言して、従来の文房具店を中心とした業界構造の中で競争するのではなく、構造そのものを新しい合理的なものに変えると決めたのです。

 重要なことは、いまある構造を前提にして勝ち負けを考えることではなく、変化を察知して古い市場から新しい市場へと移ることです。我々が新たな構造の中で戦うことで市場に変化が起こり、そこから新しいライバルが誕生し、それによってオフィス用品マーケット全体が成長してきました。市場全体が成長することは、当社にもさらなる利益ももたらしてくれます。

 競争相手に負けない、アドバンテージを与えないことは、ビジネスで極めて重要です。ただし、それは規模が大きいか小さいか、強いか弱いかで左右されるのではありません。どうすればお客様の支持を得られるか、どうすればお客様に喜んでいただけるかを追求する競争なのです。お客様に喜んでいただけるサービスをつくっていけばいいわけですから、規模の小さい我々にも勝てる余地があると思っていました。

 たとえばそれは、アマゾンさんとの戦いでも変わりません。アマゾンさんの膨大なロングテールや物流投資、システム投資は驚異ですが、お客様の気持ちをつかむ戦いへと土俵を変えれば、我々が勝つ可能性は十分あると思っています。アマゾンさんと価値提供の競争をしていくことで、わざわざ暑いなかでお店に買いに行くのではなく、自宅に届くのは当たり前という社会にシフトし、事務用品の市場にも変化が起こる。これからは、より大きな流通構造の変化も起こってくるに違いありません。いまはその過渡期だと思っています。

 前回申し上げた通り、我々の仕事とは、メーカーとお客様との距離をできるだけ近づけていくことです。それが我々の力となって、社会を変え、流通を変えていくことにつながります。その結果として、生活者に新しい利便性が生まれ、新しい価値を求める方向に社会全体がシフトしていくでしょう。

生活者にどのような価値を提供するかを考えるうえでも、データに基づく分析が活かせるということですね。

 そう思います。ただ、よく言うことですが、ビッグデータは左脳です。左脳だけの世界で戦ってしまうと、圧倒的なデータがあり、投資規模も大きいアマゾンさんのような企業にはなかなか勝てません。しかし、もう一方には、人間の感情という右脳の世界があります。

 ECのなかでもいま新しい変化が起きています。その一つに、スマートフォン(スマホ)でいろいろな映像やビジュアルが見えるようになったことが挙げられるでしょう。テキストで検索して一番安いもの選んで買うという流れは、パソコンのテキスト時代のプロセスです。スマホになると、テキストが一杯あるだけで読む気がしませんよね。それよりも、きれいな写真を見て、自分の感性でこれがいいと選ぶ時代に変わりました。

 スマホの世界では、たとえば「アイスコーヒーを飲みたい」という“シズル”を含めて表現できます。「○○のアイスコーヒー」とキーワードで検索してもらうのではなく、シズル感のあるアイスコーヒーの写真とともに、なぜこのコーヒーはこんなにおいしいのかを伝える画像やムービーがあり、ボタンを押したら買えてしまう時代になる。

 スマホ時代のお客様に対しては、右脳が強化されていないと支持は得られません。メーカーにしても、店舗に大量の商品を並べて販促員をつけて売って、残ったら持ち返るという従来の世界と、ネットでシズル感を出すことによってお客様に届く世界とを比べた場合、どちらのほうが効率がよいか。明らかに後者ですよね。つまり、これまでとはまったく異なるマーケティングが起こり始めているわけです。

 結局は、あらゆる流通が、あらゆる場所でさまざまな価値創造をしていくなかで、お客様がどの価値に投票するかなのです。我々は、売上げとはお客様の支持率だと考えています。どんな変化によってお客様の支持がもらえるかという大きな時代のシフトに対応することと、そこで新たな価値創造を起こすイノベーションが企業の大きな使命になっていると思います。

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