いかにして断絶を乗り越えるか

時間軸・市場・組織で検証する

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あらゆる経営者は、将来に向けたビジョンを掲げ声高に変革を主張する。しかし、大々的に変革を銘打っている割には、「一過性のイベント」に終わったり、組織が変わり切れず当初掲げた成果を上げられず頓挫したりといった失敗例が多い。変革という旗印の下で試行錯誤を繰り返しているのが実態なのである。持続的成長に向けた変革とは、言うは易く行うは難き永遠の経営課題である。

なぜ多くの変革が失敗に終わるのか

 多くの日本企業が変革を成し遂げ、持続できないのはなぜか。

 その答えは単純明快で、変革には至るところに「断絶(隔たり)」があり、それを乗り越えることができないからである。

松江 英夫
デロイト トーマツ コンサルティング パートナー 

 元来人間は保守的で一度手にしたものを守ろうとする。人の集積である組織において、その傾向は一層強くなる。

 変革とは、将来に目を向けていま成すべきことをする、ということだ。時にそれは、過去や現状を否定することになる。となれば、組織と個人の関係において、不安が先行し変わることへの抵抗感から潜在的な隔たりが生まれる。

 変革を推進するリーダーにとって、将来の進むべき行く末の道のりは不確実なものであり、結果を保証できるわけでもない。また、変革の方向性に対しては、内外の関係者の利害を一致させすべての賛同を得られるわけでもない。むしろ利害関係が変わって不利益を被る立場が生まれることもありうる。

 将来への道筋が不確実で非連続であるが故の、過去から将来に向けた時間軸に対する「隔たり」、また外部の関係者の期待するものと組織が提供するものの間での隔たり、組織内部おける立場の違いにより利害・共感の度合いには「隔たり」が生まれる。

 言い換えれば、変革という行為を進めていくほどに、自ずと「断絶(隔たり)」を生み出す。それゆえ、変革の必要性が認識されながら、多様な局面で顕在化する「断絶(隔たり)」を乗り越えることができないが故に、多くの変革は当初描いた成果を得ることなく、未達成のままで頓挫してしまうことが多いのだ。

典型的な失敗に見られる3つの事象

 変革が頓挫する場面は至る所に存在するが、そこで見られる典型的な失敗事象として以下のものが挙げられる。

1.過去からの変革疲れ(「またか」という失望感)

 どんな組織も過去から変革は常に試みている。一般に、経営者がトップに就任するたびにビジョンを掲げてプロジェクトを組成し、変革の取り組みを勢いよく着手する。しかし、時間が経つにつれ、想定と異なる現実の難しさに直面し、思うように成果が挙がらず迷走し、次第に推進力を失いやがて頓挫する。過去から続く疲弊感は、現場から新たな取り組みへの動機付けを奪っていく。
 同じことが繰り返される失望感は、「またか」という言葉に象徴されている。
 組織が変われない挫折体験の蓄積、それによる変わることへの“トラウマ”が、新たな変革を妨げる悪循環に陥っている。こうした過去から現在に続く「またか」を払拭できない限り、将来の変革への期待感やモチベーションは高まらず、成果を望むことは難しい。

2.市場変化への立ち遅れ(“内向き”によるスピードの欠如)

 変革は外部環境の変化のスピードに間に合わず成果が得られない例も多い。例えば、一般消費財、食品、アパレルなど一般消費者のライフスタイルとの関連が密接でライフサイクルが短い製品サービスを提供している業界などでは、新製品開発の内容やタイミングの見極めが収益を大きく左右する。電機業界や半導体業界など、需要の不確実性や価格競争が著しい市場においては、固定費削減のリストラクチャリングを断行せざるをえない場面も多い。
 こうした場合、デジタル化やグローバル化で激動する市場のスピードを上回って組織が変化することは難易度が高い。実際に、変化するニーズに対応すべく、新製品開発やバリューチェーン改革を部門横断で実施しようにも、部門の縦割りや既得権益への抵触、内部的な責任の押し付け合いなど組織の内向きな調整にエネルギーを奪われ、ニーズの変化への対応が間に合わず、スピード感なきままに不十分な結果しか得られない事象はよく起こりうる。

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