小売・サービスのグローバル化は
なぜ進まないのか

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小売業、サービス業が海外事業で苦戦している。どこに原因があるのだろう。一橋大学大学院の名和高司教授は、「自分たちの強みを因数分解して本質を見極めることをせずに、商品やサービスといった表層だけをそのまま海外に移転している」と指摘する。

ルーツに強みを見出すグローバル3.0

 家具チェーン最大手のニトリは、台湾、アメリカに続き、2014年は中国にも出店しました。ところが、日本国内での好調とは裏腹に、海外事業は伸び悩んでいるようです。

 SPA(製造小売)モデルの採用により、全商品の7割近くを占めるPB商品を中心に「お値段以上」の価値を提供し続けているのが同社の強みですが、その前提となるのは消費者ニーズの適格な把握です。単に安いだけではダメで、いいな、欲しいなと感じて、思わず手に取ってしまう商品が豊富に揃うからこそ、消費者は店に足を運び、割安さを実感してくれるのです。

 しかし、生活スタイルも気候も違う海外で、日本と同じ店づくりをして同じ商品を並べても、受け入れられないことは想像に難くありません。家具やインテリア用品などのフォームファニシングのニーズは、国や地域ごとに大きく異なります。アメリカ人にはニトリの家具が子ども部屋用に見えるそうですが、体格も家のサイズも違うのだから当然でしょう。

 ニトリの本質的な強みは顧客視点の商品企画力、そして価格と価値のギャップにあります。ここをもう一度見つめ直し、それを台湾、アメリカ、中国と、それぞれの国流に翻訳できたとき、ニトリの海外展開は一気に加速するはずです。

 事業のグローバル化には3つの段階があります。

 1.0は生産、販売のグローバル化です。製造拠点や市場は世界各地に広がりますが、自国と同じことを同じやり方で横展開しているだけの段階です。ニトリをはじめ、日本のサービス業や小売業の多くは、まだこの段階にいると言っていいでしょう。

 次の2.0は、国境を超えて経営資源を獲得し、経営効率を追求する段階です。その典型が、それぞれの市場や社会に柔軟に対応してローカルに深く入り込む一方で、部門や事業の壁を超えて有機的に結び付き、グローバルで知を共有し、組織学習するトランスナショナル企業です。

 少し前までは、この現地適合とグローバル統合の両方を満たすトランスナショナル企業が、究極のグローバル経営モデルとされてきました。しかし、いま日本企業が目指すべきは、その先の「グローバル3.0」です。

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