ダイナミック・ケイパビリティと経営戦略論

コダックと富士フィルムのケース

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ダイナミック・ケイパビリティと
その戦略思考

 こうした状況で、ティース教授によるダイナミック・ケイパビリティ論が登場する。

 ダイナミック・ケイパビリティとは、ポーターのように環境状況の変化を認識し、それに対応させて資源ベース論のように企業に固有の資源を認識し、それを再構成・再構築して、最終的に全体的にオーケストレーションする能力のことである。ティース教授は、「ダイナミック・ケイパビリティとは、企業が技術・市場変化に対応するために、その資源べースの形成・再形成・配置・再配置を実現していく(模倣不可能な)能力のことである」と説明する。

 ダイナミック・ケイパビリティは、決してゼロから新しいものをつくり上げる能力ではない。これまで競争優位を生み出してきたルーティン、ケイパビリティ、資源、知識、資産を再構成するより高次のメタ能力のことである。しかも、それは自社の資産や知識だけではなく、必要とあれば他社の資産や知識も巻き込んで再構成する能力でもある。

 さらにティース教授は、ダイナミック・ケイパビリティは3つの要素に分解できるという。すなわち、<1>機会を感知する能力、<2>機会を捕捉する能力、<3>企業境界の内部・外部に存在する資産の結合・再結合・再配置を通じて脅威のマネジメントを実行する能力、である。

  • 環境変化に伴う脅威を感じ取る能力(Sensing:感知)
  • そこに見出せる機会を捉えて、既存の資源、ルーティン、知識を様々な形で応用し、再利用する能力(Seizing:捕捉)
  • 新しい競争優位を確立するために組織内外の既存の資源や組織を体系的に再編成し、変革する能力(Transforming:変革)

 そして、再び市場の新しい変化に伴う新たな脅威を感じとるならば、再び同じプロセスをたどることになる。

 以上のように、企業内に多くの固有資源、知識、そして技術があり、しかもトップがより多くの他社のトップとコミュニーケンションを図り、より多くの知り合いがいれば、ダイナミック・ケイパビリティを発揮できる可能性が高まる。その目的は利益最大化ではなく、生存のためのゼロ利益回避あるいはプラスの利益である。

 そして、まさにこのダイナミック・ケイパビリティを用いて、まったく新しいものを生み出すのではなく、あくまで市場や環境の変化にしなやかに対応するように既存の資源を再利用し、再構成し、全体をオーケストラのように再編成する。これによって、一時的な競争優位ではなく、持続的な競争優位を確立しようとする。このしなやかな戦略思考が、ダイナミック・ケイパビリティ戦略なのである。

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