「グローバル」を背負うCxO

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グローバル、デジタル、社会課題――昨今の企業経営を取り巻くアジェンダの中で、グローバルを冠する取り組みがとみに増えている。だが、多くがかけ声倒れとなるのはなぜだろう。グローバル企業と日本企業の違いは複層的であるが、突き詰めれば、経営陣である「CxO像」の違いに行き着く。企業経営において、それらはいかなる意味を持つのか。あるいは、そうした違いが企業経営にどのような影響を与えるのか。グローバリゼーションがいよいよ喫緊に迫った日本企業のマネジメントを担うCxOの在り方を正面から問う。

躍る「グローバル」に想う

 多くの日本企業において、長年の経営課題であるグローバル化。この「グローバル」を冠する取り組みが、昨今再び増えている。中期経営計画やIR発表でも、「グローバルで競争優位にある事業を積極的に展開する」「グローバルな競争に打ち勝つために、ポートフォリオを最適化する」「持続的な成長を可能にする真のグローバル企業になる」等々、トップラインを伸ばすものから、より多くのボトムを残すためのものまで、「グローバル」の文字が躍っている。

日置 圭介
デロイト トーマツ コンサルティング グローバルマネジメントインスティテュート パートナー

 筆者は、「グローバル本社構想」や「グローバル・マネジメントの強化」など、組織的、機能的なイシューと対面することが多いのだが、これらのテーマにおいて、日本企業が「グローバル」に対峙するとき、グローバル・スタンダードとなりつつある欧米企業(もちろん、すべてではない)における組織や仕組みを分析し、自社との違いを挙げ、どのようにその「型」「作法」を取り入れるか、という議論が展開される。

 とはいえ、自社の行く末を決めるのは、このようなベンチマークではなく、未来を見据えた自らの意志であるため、あくまでも参考にしかならないのだが、日本企業より20~10年前にグローバリゼーションに立ち向かった先人達が、その変革のコンテクストにおいて直面した課題と、それを乗り越えて創り出した型、あるいは作法を知ることの意味は大きい。

 ただし、欧米企業すべてがグローバル企業でないのと同様に、すでに海外展開はしており、超低収益性ながらも持続的に稼いでいる日本企業が、どこまでグローバル化を突き詰めるかは、各社を取り巻く環境と、その中で描く未来図によって選択の余地がある。グローバル企業といえば響きはよいのだが、描く未来と同じ方角を向いていなければ、必ずしも幸せにつながるとはいえない。

 もちろん、グローバル化とは別の生き方を採った企業でも、グローバル企業の型や作法から、自社に適合しそうな最低限の要素を取り入れるという、ある意味で日本企業が得意とする学び方をすることはできる。ただしこの場合、得られる効果が中途半端になるということは言うまでもないが。

 さて、型や作法には、企業としての設計思想が色濃く反映される。それが顕著に表れる課題の1つが、プロセスやシステム・インフラの統合度だ。日本企業では、「なぜ1つにしなければならないのか」という声が挙がることが少なくないが、グローバル企業では、「なぜ1つではないのか」と問われる。その背景には、日本企業では本社も子会社も「一国一城」であるのに対して、グローバル企業は子会社も含めて“One Company"という、企業経営の在り方の違いがある。

 両者の設計思想の違いは、経営陣のリーダーシップとして表れる。より具体的にいえば、組織における「CxOの位置付け」に反映される。つまり、グローバル企業と日本企業では、CxO層の視野と、実質的な力の及ぶ範囲が異なるのであり、これこそが経営のグローバル化を進める日本企業が長年その実現に苦労している理由であろう。

 蛇足ではあるが、CxOとは、CEO、CFO、CHRO、CIOなど、各機能における執行レベルのChiefのことであり、C-suiteやCクラスとも呼ばれる。日本企業においても、経営陣に対するCxOという呼び方が定着しつつある。

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