企業変革の2つのモード(その12)
変革リーダーの条件:若さと任期の長さ

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 経営者のほぼ全員が企業変革の重要性を認識し、それに向けたアクションを考え、実行している。それにもかかわらず、ほとんどの場合、変革の試みは失敗に終わる。普通の(優れた)経営者と比較して、確かにジャック・ウェルチは特異で極端なパーソナリティをもったとカリスマだったのかもしれないが、ここではなるべくウェルチに固有の資質を排除して、彼が変革に成功した本質的な理由を考えてみたい。

前回も話したように、ウェルチの成功の理由を考えるということは、「普通の(優れた)CEOはなぜ企業変革に失敗するのか」を考えることと同じである。この視点に立てば、変革リーダーの条件について、いくつかの重要なインプリケーションをウェルチの成功から導くことができる。

 その第1は、年齢と(それに付随して出てくる)任期の問題である。CEOに就任した時、ウェルチは弱冠46歳だった。この若さは変革の成功にとって極めて重要な意味を持っていたと考える。若い方が体力があり、思考が柔軟で、判断が早いから、というわけではない。年をとっても経営体力があるリーダーは少なくないし、思考が柔軟な人も数多くいる。反対に、若くても頭が固い人は固いものだし、判断が遅い人は遅い。

 若さによって決定的に変わってくるのは、未来についてのリアリティのありようだ。企業変革が未来志向の仕事であることは言うまでもない。未来を見越して、あるべき状態と現状とのギャップを冷徹に直視する。そのギャップを克服し、あるべき姿を実現するために、一つ一つのアクションを実行していく。こうしたときに、若いCEOであれば、未来に対してリアリティをもてる。未来をリアルに構想し、意思決定し、実行できる。なぜか。言われてみれば当たり前の話だが、未来のそのときに、当の本人がまだ「生きて仕事をしている」からである。

 46歳でCEOになれば、10年先でまだ56歳、20年先でも66歳。十分にビジネスの第一線で活躍している年齢だ。ウェルチにとって、変革を果たした後の新たなGEは、自分の目で見て、自分の手で触れるリアルな存在だった。変革に成功すれば、自ら成果の果実を味わえるし、失敗すればすべてが自分に跳ね返ってくる。

 ようするに、変革という仕事について、ウェルチにはリーダーシップ以前に「オーナーシップ」があった。ここでオーナーシップというのは、資本構成という意味での会社の「所有」をいっているのではない。変革という仕事に向いて立つときのマインドセットを意味している。ウェルチはGEたたき上げの「サラリーマン社長」であり、資本の論理でいえば、もちろん彼はオーナーではない。しかし、ウェルチにとって企業変革は徹頭徹尾「自分事」であった。「子孫に美田を残す」という類の悠長な話ではなかったのである。

 オーナーシップの重要性は家や車に例えるとわかりやすい。それが自分のものだというオーナーシップがあるからこそ、人は将来を見越して改築したり、不具合に注意したり、手をかけてメンテナンスする。時間限定で賃貸している家やレンタカーであれば、先のことまで考えずに、そのときはそのとき、時の当事者に何とかしてもらおう、となるのが人間の本性だ。46歳のウェルチは、GEの未来についてヒリヒリするようなリアリティを感じていたはずだ。そうであれば、真剣に考え、果断に意思決定し、迅速かつ徹底的に実行するのは自然な成り行きである。

 若さは未来に対するオーナーシップと切っても切れない関係にある。これはウェルチの逆のパターンを考えてみれば一目瞭然だろう。例えば、60歳でCEOになる。彼(女)はCEOになるほど優れた人物であるからして、もちろん先のことを考えている。変革が必要だということを十分に理解している。企業変革について一定の構想と情熱をもっていることは言うまでもない。

 しかし、ビジョンがどうにもフワフワしている。意思決定が中途半端で、実行も遅くなる。実行しても徹底しない。ツメが甘くなる。なぜかといえば、そもそもこのCEOにとっての未来は、リアルな経営の対象ではないからだ。対象がフワフワしたものであれば、ビジョンやアクションも必然的にフワフワしたものになる。

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